2. Бюджетирование деятельности государственных предприятий и учреждений ГМУ 2007 Государственные и муниципальные финансы доц. Баранов И.Н.

3. Какая информация используется для управления организациями? Финансовый учет  Для собственников и инвесторов: определяет происхождение капитала, его текущее состояние и изменения, произошедшие за определенный период Управленческий учет  Для менеджеров и работников: поставляет информацию для принятия управленческих решений, планирования и контроля Налоговый учет  Для налоговых органов: определяет величину налогов, которые должны быть уплачены в бюджет

4. Понятие, цели и принципы бюджетирования

5. Понятие бюджета и бюджетирования Бюджет - детализированный план деятельности центра ответственности. Бюджетирование представляет собой форму планирования и контроля по центрам ответственности.

6. Когда в организации необходимо внедрять систему бюджетирование? Цели внедрения бюджетирования в российских организациях: контроль накладных затрат, планирование денежных потоков, сбор информации для принятия управленческих решений, оценка деятельности подразделений и мотивация. Бюджетирование используется при децентрализации прав принятия решений и ответственности на предприятии.

7. Цели бюджетирования C.Drury. Cost and Management Accounting. L., 1991, p. 449 Планирование операций фирмы. Координация операций различных подразделений. Осуществление коммуникативных функций внутри фирмы (информирование менеджеров об общих планах предприятия и планах отдельных подразделений). Мотивация менеджеров центров ответственности на выполнение общих целей организации. Контроль за осуществлением операций. Оценка эффективности деятельности менеджеров.

8. Принципы бюджетирования В основе функционирования бюджетной системы организации должны лежать следующие принципы: единства бюджетной системы, полноты отражения затрат, доходов и расходов, разграничения затрат, доходов и расходов между бюджетами, иерархичности бюджетной системы, целевого характера расходов, сбалансированности бюджетной системы, персональной ответственности за подготовку и исполнение бюджетов, коллегиальности подготовки бюджетов.

9. Выделение центров ответственности

10. Учет по центрам ответственности Учет по центрам ответственности является одной из систем управленческого учета, предназначенной для сбора и обработки информации в разрезе центров ответственности в целях планирования и контроля. Учет по центрам ответственности организуется на преприятии наряду с учетом полных затрат (цель - оценка прибыли), учетом прямых затрат (цель - получение информации для принятия краткосрочных управленческих решений).

11. Понятие центра ответственности Центром ответственности называется подразделение, вид деятельности, отдельный продукт или отдельное ответственное лицо, по которому ведется учет, планирование и контроль затрат. Как правило, центр ответственности отождествляется с отдельным лицом (менеджером), несущим ответственность за надлежащее использование средств, но ответственность может нести и коллектив работников (бригада, команда и т.п.).

12. Виды информации, используемой в бюджетировании

13. Денежный поток, выручка, затраты

14. Классификация денежных потоков Операционный денежный поток Финансовый денежный поток Инвестиционный денежный поток

15. Классификации затрат, используемые в управленческом учете и бюджетировании По отношению к объему производства  Постоянные / Переменные По отношению к себестоимости продукта  Прямые / Косвенные По возможности контроля  Контролируемые / Неконтролируемые  По центрам ответственности

16. Виды центров ответственности Центры нормативных затрат Центры доходов Центры накладных расходов Центры прибыли Центры инвестиций

17. Центры нормативных затрат Легко определить выпуск и объем использованных ресурсов (массовое и серийное производство, стандартизованные услуги) Нет децентрализации ответственности по определению объема производства и ассортимента. Децентрализация ответственности по расходованию ресурсов

18. Центры доходов Выделяются для организации маркетинговой деятельности и отвечают за дистрибуцию и сбыт Ответственность за принятие решений по ценам, объему продаж и ассортименту

19. Центры накладных расходов Подразделения, результаты деятельности (продукт) которых невозможно оценить финансовыми показателями Примеры: административные службы, НИОКР, часть маркетинговой деятельности (реклама, продвижение, оптовый склад и т.п.) Контроль за объемом выделяемых ресурсов

20. Центры прибыли Объединение ответственности за производство и сбыт (какие продукты производить и каким образом, уровень качества, цена, система продаж и дистрибуции) Нет децентрализации ответственности за инвестиции

21. Центры инвестиций Функции центра прибыли плюс ответственность за оборотный капитал и основные средства Основные показатели: ROI, EVA

22. Структура бюджетной системы предприятия

23. Классификация бюджетов Операционные бюджеты для планирования и контроля основной деятельности организации Финансовые бюджеты для планирования и контроля финансовой деятельности организации и подготовки сводной финансовой информации Инвестиционные бюджеты для планирования долгосрочных денежных вложений организации

24. Взаимосвязь бюджетирования и оперативного планирования План реализации Производственная программа План закупок Бюджет продаж Бюджет производства Бюджет закупок Каждому бюджету должен соответствовать операционный план. Операционный план может включаться в состав бюджета, либо утверждаться отдельно.

25. Операционные бюджеты (1) Бюджет продаж Бюджет запасов готовой продукции Бюджет производства  Бюджет ЦО 1  Бюджет ЦО 2  Бюджет ЦО 3 Бюджет общехозяйственных служб (бюджет накладных расходов) Бюджет закупок

26. Операционные бюджеты (2) Бюджет продаж Бюджет запасов готовой продукции Бюджет производства  Бюджет прямых затрат  Бюджет косвенных (общепроизводственных) затрат по ЦО 1  Бюджет косвенных (общепроизводственных) затрат по ЦО 2  Бюджет косвенных (общепроизводственных) затрат по ЦО 3 Бюджет общехозяйственных служб (бюджет накладных расходов) Бюджет закупок

27. Финансовые бюджеты Бюджет финансовых операций  составляется финансовым отделом для целей планирования финансовой деятельности предприятия (кредитные операции, операции с ценными бумагами, взыскание просроченной дебиторской задолженности, погашение кредиторской задолженности, кроме задолженности по налоговым платежам, и т.п.). Бюджет налогов  составляется финансовым/налоговым отделом или налоговой группой бухгалтерии для планирования платежей по налоговым обязательствам.

28. Консолидированные финансовые бюджеты Бюджет прибыли и убытков  содержит сводную информацию о выручке, затратах и прибыли предприятия от основной и дополнительной деятельности Бюджет денежных потоков  содержит сводную информацию о денежных поступлениях и выплатах всех центров ответственности предприятия Бюджет балансового отчета  содержит прогнозную информацию о соотношении между основными разделами баланса предприятия. Составляется для прогнозирования основных финансовых коэффициентов компании на конец планового периода

29. Инвестиционный бюджет Содержит информацию о долгосрочных вложениях средств предприятия. Составляется финансовым отделом в разрезе отдельных инвестиционных проектов и объектов инвестирования (например, отдельных видов ценных бумаг). Инвестиционный бюджет включает информацию о расходах на обновление основных средств предприятия и капитальном ремонте зданий, сооружений, машин и оборудования.

30. Иерархия операционных бюджетов (1) Для целей децентрализации принятия решений операционные бюджеты могут разделяться по уровням. На каждом уровне консолидируются под контролем соответствующего менеджера бюджеты подчиненных ему центров ответственности. Пример: III уровень - первичные бюджеты по центрам затрат  Бюджет основного производственного подразделения 1  Бюджет вспомогательного производственного подразделения  Бюджет Генерального директора

31. Иерархия операционных бюджетов (2) II уровень - консолидированные бюджеты функциональных руководителей предприятия  Бюджет производства (отв.лицо - Директор по производству) может включать бюджеты всех основных и вспомогательных производственных подразделений, бюджет Директора по производству (содержание производственной службы предприятия), бюджет расходов на ремонт и т.д. I уровень - консолидированный бюджет всего предприятия  Как правило, не составляется отдельно, совпадая со сводными финансовыми бюджетами предприятия.

32. Подготовка бюджетов

33. Этапы процесса бюджетирования в компаниях частного сектора (1) Определение целей фирмы на предстоящий период. Решение Совета директоров, Правления, Ген.директора Определение структуры бюджетов предприятия и процедуры их подготовки «Положение о бюджетирование», утвержденное Ген.директором Сообщение целей предприятия, структуры и процедуры подготовки бюджетов менеджерам и экономистам центров ответственности распространение утвержденных документов, размещение в сети Интранет Подготовка бюджета продаж Коммерческий директор

34. Этапы процесса бюджетирования (2) Подготовка бюджетов производства / операций.  Менеджеры ЦО, контроль БК/БС Подготовка бюджетов общехозяйственных служб (бюджета накладных расходов), бюджета финансовых операций, бюджета налогов и внебюджетных платежей, бюджета инвестиций.  Менеджеры ЦО, контроль БК/БС Составление сводных финансовых бюджетов (денежных потоков, прибыли и убытков, балансового отчета)  БК/БС совместно с финансовым отделом

35. Этапы процесса бюджетирования (3) Корректировка операционных, финансовых и инвестиционных бюджетов.  БК/БС и менеджеры ЦО Утверждение бюджетов.  Приказ Ген.директора Доведение бюджетов до сведения исполнителей.  Распространение утвержденных бюджетов

36. Координация и согласование бюджетов Проводятся Бюджетным комитетом или Бюджетной службой предприятия в форме: определения структуры бюджетов и процедуры их подготовки, определения соответствия разработанных бюджетов планам деятельности предприятия и «Положению о бюджетировании». Согласование проводится после каждого этапа подготовки бюджетов:  Бюджет продаж  Бюджеты производства / операций  Бюджеты общехозяйственных служб, финансовых операций, инвестиций, налогов и внебюджетных платежей, составления сводных финансовых бюджетов.

37. Исполнение бюджетов

38. Экономия запланированных расходов.  выявляются причины экономии (невыполнение работ, перенос оплаты работ и т.п.). Потребность в дополнительных средствах  выявляются причины перерасхода.  дополнительные средства в пределах лимита средств, утсановленного для данного центра ответственности, выделяются по конкретной статье затрат, без согласования с руководителем центра ответственности второго уровня.  при необходимости в дополнительных средствах решение принимается рководителем центра ответственности второго или первого уровня.

39. Внедрение бюджетирования

40. Внедрение бюджетирования (1) Оценка уровня развития организации и потребности в системах планирования, контроля и мотивации. Определение типов управленческих решений, для которых будет собираться информация в процессе бюджетирования. Классификация затрат, доходов и расходов. Разделение организации на центры ответственности разных типов. Распределение всех затрат, доходов и расходов по центрам ответственности.

41. Внедрение бюджетирования (2) Классификация бюджетов по уровням. Создание центров отвественности второго уровня. Определение системы согласования данных управленческого и бухгалтерского учета (пересмотр системы аналитических счетов, введение единой кодификации первичной документациии т.п.). Определение схем распределения косвенных затрат. Предварительное тестирование информационной системы на возможность получения релевантной информации для принятия определенных типов управленческих решений.

42. Внедрение бюджетирования (3) Определение порядка планирования денежных средств. Определение прав менеджеров центров ответственности третьего и второго уровней. Построение системы оценки деятельности подразделений и менеджеров ЦО на основе бюджетной информации. Создание Бюджетного комитета / Бюджетной / Планово-финансовой службы организации Информирование работников о системе бюджетирования.