1. 從超分工整合
看宏碁未來的策略管理
組織理論與管理 第八組：王誠敏、錢世勳、楊錦文
邱燈助、柯莉莉、林純正
報告人﹕楊錦文

2. 垂直整合、垂直分工、 超分工整合之意義

3. 垂直整合、垂直分工、 超分工整合之優缺點

4. 垂直整合、垂直分工、 超分工整合之優缺點

5. 組織的演進

6. 對宏碁未來策略管理的建言﹕ 一、建立專家系統及智慧管理系統
亦即透過知識網路將專家及分散於各地的經驗結合起來
Ex：麥肯錫、安達信管理顧問公司等，透過全球各地的顧問將彼此的經驗進行分享，甚至有業務上的合作

7. 對宏碁未來策略管理的建言﹕ 二、建立牢不可破的企業優勢
光有優越的作業能力是不夠的
專利性資產﹕指一家公司所擁有的各種有形無形的資產，包括該公司的基礎建設、智慧財產、配銷通路、品牌、商譽，及對顧客掌握的寶貴資訊等
促進成長的技能﹕包括購併與購併後的管理技能、財務與風險管理技能、資本管理技能
特殊關係能力﹕在不破壞道德原則的情形下，公司還是應從策略性的觀點，善用特殊關係創造市場價值

8. 對宏碁未來策略管理的建言﹕ 三、從價值鏈轉型為價值網顧客
重點放在顧客身上
獨立、自給自足、槓桿運用自己的能力
獨立分離的流程
成本導向
可靠與正確
改善自己的流程
增加自己的利潤
只考量自己的成本
重點放在最終顧客身上
以夥伴為基礎、槓桿運用所有成員的能力
整合的流程
價值導向
速度與同步
改善共同的流程
增加所有夥伴的利潤
考量整體成本
價值創造模式
基礎建設焦點
基礎建設焦點
基礎建設流通
流程焦點
利潤焦點
成本焦點

9. 對宏碁未來策略管理的建言﹕ 三、從價值鏈轉型為價值網
結合企業策略和技術基礎建設，產生了一種新的基礎建設模式，能夠協助支持價值網的運作。這種新的模式叫做「價值網管理」（Value Web Management），這是傳統供應鏈管理（Supply Chain Management）的延伸，但在很多方面又和供應鏈管理不同

10. 三、從價值鏈轉型為價值網 供應鏈管理 價值網管理 戰術上專注於各種存貨的調動 強調成本管理 只專注供應或是專注需求，很少兼顧兩者
以傳統物料管理等技術為基礎，強化流程和資產
對資產型公司高度依賴，例如運輸公司或倉庫，來降低成本
由內而外發展科技來支持供應鏈，強調產品的品質以及品質不滿意可退貨等
管理廠商之間的合約
擔心自己訂單、生產管理等供應鏈界面
策略性的即時管理所有的資產、資源和能力
重視價值創造
強調供需平衡，儘可能做到即時反應
整合各流程，使其同步運作
藉由管理資訊和知識減少存貨
從外向內發展基礎建設，來支持價值鏈，強調整體業務解決方案
即時管理所有的流程
擔心其他夥伴下訂單、生產控制等界面
減少浪費在每張網，及網與網之間的時間
提升能力和夥伴數目，管理關係，確保價值網和電子網的安全

11. 對宏碁未來策略管理的建言﹕ 四、把重點放在核心流程上
供應鏈 管理 顧客 服務
外包/ 採購
依賴程度
合作工作群體
個人工作者
例行性
對工作的
詮釋與判斷
工作複雜性
設計/ 工程
新產品開發
研究發展/開發
零售作業
電子行銷
客戶規劃
行銷/廣告
品牌管理
財務管理
整合工作模式
合作工作模式
交易工作模式
專家工作模式
製造/ 裝配

12. 對宏碁未來策略管理的建言﹕ 四、把重點放在核心流程上
依賴程度
合作工作群體
個人工作者
例行性
對工作的詮釋與判斷
工作複雜性
整合工作模式
整合流程
整合團隊
最佳實務競爭基準
合作工作模式
從策略性觀點建立合作模式
知識結合
邊做邊學
交易工作模式
例行化
標準化
生產化
專家工作模式
高薪挖角
導師制／長期人才培育
能力保護