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CH02 發展行銷策略與計畫 中興大學行銷學系 黃文仙
Marketing Management CH02 發展行銷策略與計畫 中興大學行銷學系 黃文仙
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CH02 本章內容 行銷與顧客價值 總公司與分公司的策略規劃 事業單位的策略規劃 產品規劃：行銷計畫的本質與內容
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行銷與顧客價值 行銷是滿足顧各的需要與慾望。 任何交易的任務就是在獲利的基礎上傳送顧客價值。
這個經營過程的觀點，在人們面對大量選擇的經濟體中就派不上用湯。
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行銷與顧客價值 「大市場」實際上正分裂成許多小市場，每個小市場都有自己的慾望、認知、偏好與購買標準。
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價值鏈 (value chain) 麥可波特 (Michael Porter) 提出的價值鏈是一項提供多顧客價值的工具。
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核心能力 為了執行核心經營程序，一家企業需要擁有與培育核心事業的資源與能力。 核心能力具備三項特徵： 它是競爭優勢的來源。
它能夠應用在各種不同的市場。 它是競爭者難以模仿的部份。
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整體行銷導向與顧客價值 整體行銷導向可以為追求顧客價值的過程提供獨到的洞察力。 下圖是整體行銷的架構圖：
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整體行銷架構 整體行銷的架構是根據三項主要的管理問題而來： 企業如何確認新的價值機會？ 價值探索 企業如何有效地創造更多更新的價值提供物？
價值創造 企業如何使用它的能力與基礎結構，以更有效率的方式傳送新的價值提供物？ 價值傳送
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整體行銷架構
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策略規劃的核心角色 為了選擇與執行正確的行銷活動，最重要的工作就是策略規劃。 策略規劃、執行與控制程序
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策略規劃的核心角色 策略規劃與三項重要領域的行動有關： 以類似投資組合的方式管理公司的事業。
藉由在市場成長率、公司在市場中的定位與適合程度的思考，評估每項事業的實力。 制定策略。
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策略規劃 大多數的大型企業包含四種組織層級的策略規劃: 總公司規劃 分公司規劃 事業單位規劃 產品規劃
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總公司與分公司的策略規劃 總公司會負責以下四項規劃活動： 定義公司使命 建立策略性事業單位 分派資源給每個策略性事業單位 評估成長機會
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1. 定義公司使命 好的使命聲明書包含三項主要特徵： 專注於有限的幾項目標。 強調公司的主要政策和價值。 定義公司面對的主要競爭領域。
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定義事業範疇 公司通常以產品來定義它們的事業範疇：它們處在「汽車事業」或「服務事業」。
但Levitt鼓勵企業由顧客的需要重新定義其事業範疇，而非產品。
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產品導向與市場導向的事業範疇定義 公司 產品定義 市場定義 資生堂 我們製造化妝品 我們銷售希望 佳能 我們製造影印設備
我們協助改善辦公室生產力 殼牌 我們銷售汽油 我們供應能源 日立 我們製造冷氣機 我們提供室內溫度控制 富士 我們製造軟片 我們保存記憶
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定義一個事業 顧客群 顧客需求 科技技術
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策略性事業單位 一個策略性事業單位 (strategic business units; SBU) 會擁有三個特徵：
它是一個單獨事業或相關事業的集合體，可與公司的其他單位分開而獨立規劃與作業。 它有自己的競爭者。 它的專責的經理負責策略、規劃與利潤績效，且能控制影響利潤的絕大多數經營要素。
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3. 分派資源給每個SBU BCG Model GE Model
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BCG模式 波士頓顧問團 (Boston Consulting Group) 發展出著名的BCG Model的分析方法。
縱軸上的市場成長率表示該事業每年的市場成長率；橫軸上的相對市場佔有率則指策略性事業單位 (SBU) 相對於最大競爭者的市場佔有率。 成長佔有率矩陣可分成四個方格：問題事業、明星事業、金牛事業及落水狗事業。 圓圈大小代表事業的規模與地位。
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波士頓顧問群的成長-佔有率矩陣
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BCG模式 SBU分析的要點在發掘不同事業的發展潛力，並依其特性設定各自的目標。
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奇異電器模式 奇異電器公司 (GE) 提出多因子投資組合矩陣，加入更多的因素來形成構面，以便能更有效分析SBU的關係。
每項事業均以市場吸引力與企業優勢兩個主要構面來評價。
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奇異電器模式 圓圈大小代表相關事場的大小，深色表該事業佔有率。
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奇異電器模式 GE矩陣可分割成九個方格，歸成三大區塊。
左上角表強勢的SBU應投資成長；對角線表SBU整體吸引力是中等，應慎加選擇賺取盈餘；右下角表SBU整體吸引力低，應考慮收割或撤資。
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奇異電器模式
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投資組合模式的評論 投資組合模式必須小心地運用： 往往會引導公司太專注在高成長及高佔有率的市場，而忽略對現行事業的經營管理。
可能藉由人為調整各事業在評估構面的評分與權數，使該事業的策略方向隨之改變。 在評估各事業時，常會有均化的現象，即對各事業的評分與因素權數採取中庸方式給分。
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投資組合模式的評論 常會因著重各事業的個別評估，而忽略各事業間的調適，而無法發揮經營的綜效。
也可能因為裁撤一個虧損的事業單位，而它卻是提供其他事業單位服務的核心競爭力事業單位。
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4. 評估成長機會 評估成長機會與規劃新事業、縮減組織或結束舊事業有關。
如果未來想達到的銷售額與計算出來的預期銷售額有差距，則公司的管理階層就必需發展或併購新的事業來填補它。
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策略規劃缺口
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填補策略規畫差距 在公司現有的事業中尋求進一步成長的機會。 密集式成長機會 建立或取得與公司現有事業有關的事業機會。 整合式成長機會
增加具吸引力且與現有事業不相關的事業機會。 多角化成長機會
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填補策略規畫差距 密集式成長機會
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填補策略規畫差距 整合式成長機會 建立或取得與公司現有事業有關的事業機會： 向前整合，如康師傅併購萊爾富超商。
向後整合，如康師傅併購乾燥蔬菜製造廠。 水平整合，如康師傅併購味丹泡麵。
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填補策略規畫差距 多角化成長機會 增加具吸引力且與現有事業不相關的事業機會：
集中式多角化－不同顧客但新產品有綜效，如英業達做計算機改做電腦製造。 水平式多角化－現有顧客但產品線不相關，如花王妙鼻貼。 複合式多角化－現有產品或市場皆無關，如聯電進入軟體開發。
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事業單位的策略規劃
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SWOT分析
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目標形成 事業單位的目標必須符合四項準則： 目標的設定必須要有層級性，從最重要的排列到最不重要的。 目標應該盡可能以量化方式表示。
目標必須是實際可行的。 目標必須具有一致性。
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策略形成 目標是事業單位想到達成的方向；策略 (strategy) 則說明如何達成目標。 波特的一般策略 策略聯盟
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策略形成 Michael Porter (1980) 認為，所有的事業單位在進行競爭時，所使用的策略大概可分為三種策略型態： 全面成本領導
差異化 集中化
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策略形成 全面成本領導 努力降低生產和配銷成本，以便用較低的價格與競爭者競爭。
追求此策略旳公司，必須專精於工程、採購、製造與實體配銷等，在行銷方面則較不需要特殊的技能。
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策略形成 差異化 集中精力於某項重要顧客利益的領域。 一般而言，事業單位可以努力成為服務方面的領導者、品質方面的領導者等等。
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策略形成 集中化 致力於一個市場區隔或多個但較窄的市場區隔，例如，LaNew即專注在非常狹窄的護士鞋或糖尿病患專用鞋等市場。
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策略形成：策略聯盟 產品或服務聯盟 促銷聯盟 後勤聯盟 定價協定
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策略形成：策略聯盟 產品或服務聯盟 一家公司授權另一家公司生產其產品，也可以是二家公司聯合行銷其具有互補性的產品或新產品。
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策略形成：策略聯盟 促銷聯盟 一家公司可能同意為另一家促銷其產品或服務。
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策略形成：策略聯盟 後勤聯盟 後勤聯盟：一家公司可能提供另一家公司產品的後勤支援服務。
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策略形成：策略聯盟 定價協定 指的是一家或多家公司參與特別的共同價格協訂（例如互相提供價格折扣）。
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資源來源：Thomas J. Peters, and Robert H. Waterman, Jr. (1982)
計畫方案的形成與執行 策略執行所面臨的是策略與組織內其他相關因素的配適。7-S的架構提供了一個在思考策略執行上很好的指引方向。 系統 system 人員 staff 結構 structure 共享的價值 Shared values 風格 style 技能 skill 策略 strategy 資源來源：Thomas J. Peters, and Robert H. Waterman, Jr. (1982)
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行銷控制
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