2. 多國公司之組織結構與控制 9-1 國際企業的組織結構 9-2 國際企業的控制 實戰問答
9-1 國際企業的組織結構
9-2 國際企業的控制
實戰問答
國際企業環境與管理．Chapter 9‧多國公司之組織結構與控制

3. 9-1 國際企業的組織結構 世界性功能別架構 國際事業部架構 世界性產品別架構 世界性區域別架構 矩陣式結構 母 —女關係結構 混合式結構
9-1 國際企業的組織結構
世界性功能別架構
國際事業部架構
世界性產品別架構
世界性區域別架構
矩陣式結構
母 —女關係結構
混合式結構
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4. 世界性功能別架構 總裁 人事： 國外和國內 製造工廠： 行銷： 財務： 副總裁 人事 副總裁 生產 副總裁 行銷 副總裁 財務 其他部門
圖9-1 世界性功別結構
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5. 國際事業部架構 總裁 總公司幕僚 生產、行銷、財務、控制……等 副總裁 產品線A 副總裁 產品線B 副總裁 國際事業部 幕僚
總經理
國家A
總經理
國家B
總經理
出口和授權
圖9-2 國際事業部結構
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6. 世界性產品別架構 總裁 國家X 國家Y 國家Z 總公司幕僚 生產、行銷、財務、控制……等 副總裁 產品線 A 副總裁 產品線 B 副總裁
產品線 C
圖9-3 世界性產品別結構
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7. 世界性區域別架構 總裁 美國 加拿大 德國 法國 英國 日本 印尼 委內瑞拉 智利 總公司幕僚 生產、行銷、財務、控制……等 副總裁 北美
拉丁美洲
副總裁 歐洲
副總裁 亞洲
圖9-4 世界性區域別結構
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8. 矩陣式結構
圖 9-5 「區域－產品」矩陣式結構
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9. 母—女關係結構 總裁 總公司的功能幕僚 生產、行銷、財務、控制……等 董事會 國外子公司A 董事會 國外子公司B 董事會 國外子公司C
國外子公司D
總公司的其他部門
圖9-6 母—女關係結構
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10. 混合式結構 混合式結構係上述六種基本結構的混合。 此種組織設計的目的： 為因應不同的國外子公司面對差異化的需求與競爭狀況。
由於此種組織結構是上述六種結構混合，因此其優、缺點基本上也是其他六種結構的混合。
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11. 國際企業組織結構之選擇方式 多國公司組織結構選擇探討方向： 考量「結構追隨策略」。 使用Stopford & Wells的「階段模式」。
選擇組織結構應該考慮的問題。
考量策略元素與結構類型間之關係。
考量有助於選擇組織結構的原則。
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12. Stopford & Wells的「階段模式」高
產品別結構
矩陣式或 混合式結構
國際事業部
區域別結構
國外產品多樣性 低 低 低 高
國外銷售比例
圖9-7 結構與產品多樣性、銷售比例之關係
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13. 策略元素與結構類型之關係 策略元素 結構類型 功能別 國際事業部 區域別 產品別 國外產品多樣性 低 高 子公司之間產品修改差異程度
表9-2 策略元素與結構類型之關係
策略元素
結構類型
功能別
國際事業部
區域別
產品別
國外產品多樣性 低 高
子公司之間產品修改差異程度
產品變化比率
國外營運規模(即國外銷售比例) 小 大
國外製造規模 多
國外子公司數目 少
少至中等
合夥人持股比例
國外購併的程度
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14. 有助於選擇組織結構的原則 對公司長期生存而言，國內、外市場的相對重 要性。 公司的歷史背景與國際化程度。 公司的產品特質與產品策略。
公司的管理哲學與管理能力。
公司是否具備國際化人才，或有意願培育國際經營人才。
公司內部對於組織重整的調適能力。
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15. 9-2 國際企業的控制 控制：經由權力或職權的行使達成目標的過程。 國際控制的特質（較國內企業更複雜，困難）： 距離 多樣性 缺乏資訊
9-2 國際企業的控制
控制：經由權力或職權的行使達成目標的過程。
國際控制的特質（較國內企業更複雜，困難）： 距離
多樣性
缺乏資訊
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16. 母公司管理導向的影響 管理導向會影響多國公司中，母公司對於子公司的控制內容。
Perlmuter(1969)將多國公司母公司對於子公司的控制態度分為四類：
母國導向的民族中心主義(ethnocentrism)
地主國導向多元中心主義(polycentrism)
區域導向的區域中心主義(regiocentrism)
全球導向的全球中心主義(geocentrism)
參考p.274，表9-3。
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17. 母子公司間控制的探討 多國公司的控制概念 多國公司控制的動態變化 多國公司的控制機制
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18. 多國公司的控制概念 1/2 一般學者將控制分為三個概念： 集權化(centralization) 正式化(formalization)
社會化(socialization)
Jaeger & Baliga(1984)將控制分為兩種型態：
正式控制（官僚控制）
非正式控制（文化控制）
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19. 正式與非正式控制型態之比較 控制型態 控制標的 純粹的官僚／正式控制 純粹的文化／非正式控制 產出 正式續效報告 共有的績效規範 行為
表9-4 正式與非正式控制型態之比較
　　　 控制型態
控制標的
純粹的官僚／正式控制
純粹的文化／非正式控制 產出
正式續效報告
共有的績效規範 行為
公司手冊
共有的管理哲學
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20. 多國公司的控制概念 2/2 美、英與歐洲企業多國公司控制類型： 績效報告（產出導向的控制） 母公司人員擔任子公司重要職位（行為導向的 控制）
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21. 多國公司控制的動態變化 對子公司的策略性控制方法，需根據母、子公司間之關係變遷而調整。 當子公司於發展初期，需仰賴母公司的資源。
此時總部可採取實質控制機制(substantive control)
當子公司逐漸成熟，不再依賴總部時。
總部採用組織系絡機制(organizational context)（與文化控制相似）
正式控制與非正式控制各有其優劣，多國公司應彈性運用。
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22. 正式與非正式控制的決策 影響所採用控制系統的三個因素： 子公司間的互賴關係 環境的不確定性 文化相似性 子公司間的三種互賴關係：
庫集互賴關係
循序互賴關係
互惠互賴關係
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23. 子公司間的互賴關係 庫集互賴關係 總部 A國子公司 B國子公司 C國子公司 循序互賴關係 巴西廠 總部 美國廠 互惠互賴關係 巴西廠 美國廠
圖9-9 三種互賴關係圖
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24. 不同情況下控制系統的選擇 圖9-10 Baliga與Jaeger(1984)提出的不同情況下之控系統
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25. 多國公司的控制機制 多國公司母公司對子公司的控制機制可分為兩種： 直接控制 間接控制
Martinez & Jarillo(1989)將組織的控制機制區分為兩類：
結構(structure)和正式(formal)機制。
其他非正式(informal)和精緻(subtle)機制。
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26. 組織控制機制分類表 1.結構的和正式的機制 (1)部門化或組織內單位的分群，形成組織的正式結構。
圖9-5 組織控制分類表
1.結構的和正式的機制
　(1)部門化或組織內單位的分群，形成組織的正式結構。
　(2)透過正式的職權層級制訂決策的集權或分權化。
　(3)正式化和標準化：書面政策、規則、工作說明書、標準 　　 作業程序等。
　(4)規劃：策略規劃、預算、功能性計劃、排程等。
　(5)產出和行為控制：財務績效、技術報告、銷售和行銷報 告等，以及直接監督。
2.其他非正式和精緻的機制
　(1)平行或跨部門關係：直接接觸、臨時或永久性團隊（如　　　　 委員會）、任務編組、整合者和整合性部門。
　(2)非正式溝通：經理人私人接觸、會議、經理人輪調等。
　(3)社會化：透過訓練、經理人輪調、生涯規劃、獎懲制度
等，建立組織內共享的組織文化。
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27. 實戰問答 公司如何傳遞企業文化? 日本企業如何從事文化控制? 台灣企業控制大陸子公司之特色為何?
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28. Transmitting corporate culture 1/2
Shaping and transmitting corporate culture is an important responsibility of the CEO and top management team.
Mechanisms for transmitting and shaping corporate culture:
Training sessions
Meetings
Ceremonies
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29. Transmitting corporate culture 2/2
News letters
Social activities (e.g., company picnics)
Documents with stories to illustrate the culture
The CEO and top management team have to set examples for other employees （身教）.
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30. Cultural control by Japanese firms 1/2
Starting with carefully selecting new employees who are willing to accept the company’s culture
Selecting people with general skills and training through job rotation
Lots of socializing activities for employees to know each other
Salaries increasing with seniority
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31. Cultural control by Japanese firms 2/2
Life-time employment
Bottom-up decision-making process and seeking consensus
Giving rewards to groups instead of individuals
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32. Controlling subsidiaries in China by Taiwanese firms 1/2
According Fig. 9-10, with high environmental uncertainty and high cultural similarity, Chinese subsidiaries are better managed by cultural control.
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33. Controlling subsidiaries in China by Taiwanese firms 2/2
Language and cultural similarity make it easy for Taiwanese firms to transfer the managerial systems from Taiwan to China. Thus, the control system is very similar to what a firm does in Taiwan -- if it prefers formal control in Taiwan, it adopts the same approach in China.
Usually the owners or their close relatives are in charge of the operations in China. Therefore, the systems transferred from Taiwan are easily to be accepted and implemented in China.
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