1. إدارة مؤسسات المعلومات5
Management of Information Organizations

2. أركان التوجيه

3. القيادة
الاتصال
التنسيق
التحفيز
العلاقات الانسانية
التدريب

4. القيادة

5. تنجح الإدارة في ضبط سير العمل، وتحقيق أهداف عادية، لكن خوض التحديات الصعبة التي تنقل المؤسسات نقلات حقيقية تحتاج إلى قيادة فعالة ومؤثرة، قادرة على خوض التحديات، واستشراف الرؤى المستقبلية، وبناء فرق عمل قوية، وحفزها نحو أهداف المؤسسة.

6. مفهوم القيادة
ويعتبر تحديد ماذا نعني بكلمة القيادة من أكثر الأمور التي حيرت الإنسان من مشرق الأرض إلى مغربها، وهذا ما يؤكده "بيرنز" حين يقول: (القيادة هي من أكثر الظواهر على الأرض وضوحًا، وأقلها إدراكًا).
ولعل من التعريفات التي تُذكر للقيادة تعريف "وليام كوهين" في كتابه فن القيادة، حين يقول: (القيادة هي فن التأثير على الآخرين لبذل أقصى ما في وسعهم لتنفيذ أية مهمة أو هدف أو مشروع).
بل إن أمر القيادة ليتعدى التأثير على الناس لتحقيق بعض المهام وإنجاز الأهداف، بل إنه يستطيع أن يستحث الناس على فعل أمور كانت في مخيلتهم أنها أمور مستحيلة التحقيق، وهذا ما أكدته "آلن كييث" حين قالت: (إن القيادة في مجملها عملية استحداث طريقة، تمكِّن البشر من أداء الأشياء غير الطبيعية).

7. مفهوم القيادة
(القيادة هي عملية تحريك الناس نحو الهدف)، فيتضح لنا من خلال هذا التعريف أن للقيادة ثلاثة عناصر رئيسية هي:
وجود الأهداف التي تذكي الهمم، وتفجر الطاقات والإمكانات.
وجود مجموعة من الأفراد تحدوهم الآمال للوصول إلى تلك الأهداف.
وجود قائد يجعل من تلك الآمال في الوصول إلى الأهداف حقيقة واقعة متحققة.

8. الفرق بين الادارة والقيادة
بينما تركز القيادة على العلاقات الإنسانية وتهتم بالمستقبل.
تحرص القيادة على التأكد من عدم الخوض إلا في المهم من الأمور، وتهتم بالرؤية والتوجهات الاستراتيجية، وتمارس أسلوب القدوة والتدريب وقضاء الأوقات الطويلة مع الأتباع، والاهتمام بحياتهم واستقرارهم النفسي والأسري.
الإدارة تركز على الإنجاز والأداء في الوقت الحاضر.
تحرص الإدارة على المعايير وإتقان الأداء وحل المشكلات، والاهتمام باللوائح والنظم واستعمال السلطة .

9. أنماط القيادة

10. النمط الناري
هذا النوع من الشخصيات يتشابه في مكوناته مع النار، والنار تتميز بالحركة والطاقة والإحراق، وهذا النمط يستمد منها هذه الصفات، وتبرز في أفعاله وأقواله.

11. أبرز الصفات المتعلقة بهذه الشخصية
تتميز هذه الشخصية بالحماسة المتقدة والقدرة على بثها للأشخاص من حوله وهي في ذلك الصدد تأخذ عنصر الطاقة من النار.
يميل هذا النوع من الشخصيات إلى حب السيطرة على من حولهم، وهم دائمًا ما يسعون لتحمل المسؤوليات وتقلد السلطات.
يتمتع هذا النوع بطاقة جبارة للعمل، فهم لا يكلون ولا يملون عن شغل أوقاتهم بالمزيد من الأعمال، وتمتد هذه الطاقة التي بداخلهم لتدفعهم باستمرار نحو الطموح والتقدم، ونحو تحقيق الأهداف والسعي إلى بسط النفوذ والسيطرة، وهم يأبون بحكم طبيعتهم أن ينتظروا القمة انتظارًا طويلًا، وهم بحكم طباعهم لا يرضون بالقليل على الإطلاق.
دائمًا ما يرتبط إنجاز الأعمال عندهم بمفاهيم الغلبة والانتصار والفوز؛ فهم دائمًا ما يتوقون إلى كل جديد يرفعهم إلى القمة.

12. أبرز الصفات المتعلقة بهذه الشخصية
كلمة السرعة في قاموس العنصر الناري لها مكان كبير إذ تسيطر عليه، وتجعل رضاه عن أداء أعماله يتوقف على سرعة إنجازها، وفي هذا الشأن يعاني الأمرين وهو يتعامل مع من يسميهم أصحاب الهمم المنخفضة، ودائمًا ما ينتقد عليهم البطء في العمل.
مبادر بكل ما تعنيه الكلمة من معنى، وهو يسعى دائمًا إلى إصدار القرارات وتفويض المسؤوليات.
تنبع الديناميكية التي يتحلى بها هذا العنصر من الحركة التي تميز النار عن غيرها، وهو في هذا الأمر لا يتخذ مكانًا معينًا لقيادة الناس، إنما ينزل إلى ساحات الأعمال وأماكن الموظفين.

13. أبرز الصفات المتعلقة بهذه الشخصية
أبرز السلبيات
إن قدرة النار على إحراق ما حولها دون تفرقة تعد أبرز سلبيات هذا العنصر؛ إذ يفتقد الضبط المناسب لهذه الطاقة بداخله، وينعكس ذلك على علاقاته الاجتماعية، بنعت الناس له بأنه هجومي صدامي يحب النزاعات وهو سريع الغضب.
يعيبه دائمًا عدم الصبر وهو دائم التأفف من بطء من يعمل تحت إمرته، وفي أحيان كثيرة يكلفه هذا التسرع خسارة أشخاص، أو الدخول في مواقف ما كان ينبغي له أن يولج نفسه فيها.
نظرًا لمركزية الهدف أمام عينه، وتمحور حول تحقيقها، كثيرًا ما يتهم بأنه استغلالي ويستخدم الأشخاص لمصلحته.

14. كيف يقود العنصر الناري؟
يتميز العنصر الناري بالطاقة التي يحملها بين جانبيه، وهي التي تعطي لشخصيته النكهة المميزة له، ومن هنا ينبع الأسلوب المثالي لقيادته للناس، فالعنصر الناري بما له من قدرة على إثارة حماسة من حوله، وإلهاب مشاعرهم وتحفيز إراداتهم واستخراج مكنونات عزائمهم، يجب أن يلعب على هذا الوتر الحساس، وهو أقدر الأنماط الأخرى على استغلال مهارات التحفيز المطلوب توفرها لدى القائد.
كما أن السرعة التي يتميز بها العنصر الناري تعتبر من مميزاته الأساسية وعليه أن يستغلها في سرعة إنجاح المقودين حوله على إنجاز أعمالهم.

15. النمط المائي
هذا النمط من الشخصيات يقترب في تكوينه من الماء، والماء تتسم باللين، ولذا تراه يمتلك قدرة عجيبة على تجاوز العقبات بصورة لينة رقيقة، لا تحمل أي ضجيج حولها، وهذه الصفات هي السمات المميزة للنمط المائي، وتظهر عليه في جميع صفاته وأفعاله.

16. أبرز الإيجابيات المتعلقة بهذا النمط
يتميز هذا النوع من الشخصيات بالحس المرهف والعواطف الجياشة، ويحمل بين جنباته أحاسيس وجدانية عميقة؛ مما تسهم في سرعة إقامة علاقات اجتماعية عميقة.
يستطيع بناء علاقات ذات مصداقية وثقة مرتفعة بينه وبين مقوديه، عندما يكون في موقع القيادة، وهم يثقون فيه لما يظهر عليه من الحب الشديد لهم وقدرته على إقامة علاقات قوية معهم.
يمتلك من الحنكة والمهارة لعدم الدخول في صدامات ولا نزاعات مع الآخرين؛ ما يجعله يكسب معظم الناس ولا يفتعل عداوات بدون سبب.
لا يشعر من معه بقهر المدراء والقياديين ـ كمثل العنصر الناري مثلًا ـ بل يقود الناس من ورائهم، فيدفعهم دفعًا نحو تحقيق أهدافهم.

17. أبرز الإيجابيات المتعلقة بهذا النمط
يستطيع التغلب على المعوقات التي تواجهه خصوصًا المتعلقة بالأفراد، وذلك عن طريق أساليب لا تحمل في طياتها الصدام ولا التنازع، وهو يأخذ من الماء قدرته على التغلب على أعتى الصخور والحواجز بسهولة ويسر، ودون ضجيج ولا صخب.
يبحث هذا العنصر دائمًا عن الانسجام مع نفسه ومع محيطه، وهو يبتعد بذلك عن أجواء المنافسة والتحدي والعنف.
يتعامل مع الأفكار من منطلق عاطفي معنوي، وهو بخلاف العنصر الناري لا يعتمد على ردود الأفعال المباشرة، وإنما سياسة النفس الطويل المتمثلة في العمل الهادئ والتفكير المتزن.

18. أبرز السلبيات المتعلقة بهذا النمط
إن إخفاء هذا العنصر لمعاناته داخل نفسه ومحاولته دائمًا عدم الصدام مع الآخرين وإقامة علاقات قوية معهم وتحمل مشاكلهم وإقالة عثراتهم، تحمله بمجموعة من الأحاسيس السلبية فتجعله في أحيان كثيرة عرضة للاضطراب والتشتت.
يضعف عنده عنصر المبادرة؛ مما يكسب عمله القيادي صفة الروتينية وغياب الإبداع، ويؤثر الخوف عليه فيصيبه بالاكتئاب أحيانًا؛ مما يؤثر على إنتاجه العملي.
ميله دائمًا للحلول الوسط واهتمامه بالأجواء المحيطة، وعدم إحراج الآخرين ربما يعتبر البعض هذا ضعفًا في شخصيته.

19. كيف يقود النمط المائي؟
إن أهم ميزة لابد أن يوليها هذا النمط اهتمامه، هي قدرته على إقامة علاقات متوازنة وإدراك المشاعر العاطفية للآخرين، فهم يضعون فيه كامل ثقتهم؛ لأنه لا يشعرون معه بأنه يستخدمهم لأغراضه الشخصية ولا للتحقيق أهداف المؤسسة دون النظر لحاجاتهم وأغراضهم الإنسانية، وهم بذلك يسلمون له قيادتهم دون أدنى مجهود، ولذلك عليه أن يستغل هذه الموهبة الجبلية في قيادته لتحقيق الأهداف.
إن قدرة هذا النمط على تفهم الحاجات الشخصية للمقودين تمنعه من الوقوع في براثن الفراغ القيادي، وهي حالة تحصل لدى القياديين والمديرين عندما تتكاثر عليهم الأعباء، فيتناقص اهتمامهم بالعلاقات الخارجية، ودائمًا ما تتحول إلى قائمة المؤجلات؛ مما يضعف الحماس، ويكسر روح الجماعية المرادة لإنتاج وإنجاز الأعمال.
تكمن الطريقة الثانية التي تتوافق مع هذا النمط، وتعتبر من الأهمية بمكان بحيث لا ينبغي له تركها ولا إهمالها، وهي قدرته الفائقة على تدريب من معه، وإكسابهم المهارات المطلوبة لتسيير الأعمال، وينبع ذلك من حرصه على العاملين معه، وهذا الحرص ينتقل للمقودين؛ مما يجعلهم يتفانون في تقديم الجهود لصالح المؤسسة.

20. النمط الهوائي
تنبع صفات هذا النموذج من صفات الهواء، والهواء لا يمكن المسك به كما أنه موجود رغم عدم رؤيتنا له، وفي نفس الوقت فإن المرونة التي تميز عنصر الهواء تظلل على هذا النمط من الشخصيات؛ فتكسبهم نوعًا من أنواع الإبداع المطلوب.

21. أهم الإيجابيات التي تميز هذا النوع من الشخصيات
يستولي على اهتمامه الأشكال والمظاهر الخارجية، وهو يشبه في ذلك الفراشة، وهي تتنقل من زهرة إلى زهرة أخرى.
يعتمد هذا العنصر على ملكة الوعي التي تميزه، والتي تمكنه من القدرة على الحدس الذي يُسَيِّر حياته بشكل كبير؛ فبينما ينشغل الناس بالحقائق والأرقام وآخرون بالأسباب الخفية والمعاني الكامنة، ينشغل هو بهذا الحدس عبر القاعدة الكبيرة من المظاهر والأشكال.
يهتم بجمع قدر كبير من المعلومات لاتخاذ القرار، فكل متغير عنده يمكن الاستفادة منه.
نظرًا لكثرة وتنوع الأفكار والقرارات التي تتصارع في ذهنه، يكون اتخاذه للقرار بطيئًا، ويفضل طريقة المحاولة والخطأ للوصول إلى الحل الأمثل.
يحب الأفكار الإبداعية والنظريات التطويرية.

22. أهم السلبيات التي تميز هذا النوع من الشخصيات
عدم الاستقرار في آرائه، حيث تمثل له المعلومات الكثيرة التي يجمعها سبيلًا للاضطراب الظاهري في الآراء.
يدفعه ميله للإبداع في أحيان أن يُدخِل إلى المؤسسات التي يعمل فيها أنواعًا من القفزات والاضطرابات التي لا تخدم مصلحة المؤسسة.
يفتقد في أحوال إلى تحليل المواقف بمنطقية وعقلانية متأثرًا بالحدس الذي يسيره.

23. كيف يقود العنصر الهوائي؟
تعتبر ميزة الإبداع والتطوير والتغيير التي تطبع أفكار وأعمال العنصر الهوائي من أهم الأدوات التي لابد أن يستغلها هذا النموذج في قيادته، وتعبر قدرته على خلق مناخ التغيير والتطوير من أبرز الأمور التي يستخدمها هذا العنصر لتحفيز مقوديه نحو تحقيق الأهداف.
يملك هذا العنصر المقدرة على إحداث التغييرات المرادة في المؤسسات التي يعمل بها، ويعد رجل التغيير والتطوير الأول لقدرته على خلق الأفكار الإبداعية، القادرة على إحداث التغييرات المطلوبة، وهو يملك القدرة على تسويق هذه الأفكار بمقدرة وقدرة عالية.
إن صناعة الرؤية الملهمة هي من سمات هذا العنصر بما يمتلكه من مقدرة على جمع المعلومات وتخزين الأنماط المختلفة والأشكال المتباينة، وعليه أن يستغل هذه الميزة بأحسن ما يكون.

24. النمط الترابي
يستمد هذا العنصر صفاته من التراب، والتراب يتصف بالرسوخ والثبات الذي يطبع على هذا الشخص بشيء من أوصافه.

25. أهم الايجابيات التي تميز هذا النوع من الشخصيات
يتميز هذا العنصر بالثبات والاستقرار العاليين، وهو ما يناسب قيادة المؤسسات الكبيرة، ويتميز هذا النموذج بالقدرة الفائقة على التنظيم والترتيب وهو ما يمنح المؤسسة التي يعمل بها شكلها التنظيمي.
العقلانية والموضوعية هي لسان حال هذ النموذج في ظل خلوها من أيَّة مشاعر متبادلة وعواطف جياشة.
يعتمد على الحقائق والمعلومات القابلة للقياس كوسيلة لإدراك الواقع المحيط به، ولذلك هو يعمد إلى صياغة العلاقات المترابطة في شكل جداول وقوانين ومعادلات.
يتبنى مبدأ التحليل المنطقي كوسيلة لإيجاد العلاقات وتكوين النظريات والحكم على الأشياء.

26. أهم السلبيات التي تميز هذا النوع من الشخصيات
يتصف بالبطء في اتخاذ القرارات وإحداث التغييرات داخل المؤسسات التي يعمل بها.
لا يحب التطوير الكثير، ولا يميل إلى الإبداع.

27. كيف يقود النمط الترابي؟
إن الميزة التي ينبغي على النمط الترابي إحسان استغلالها هي القدرة الفائقة على التخطيط والتنظيم، وهي تُكسِب من يعمل معه ثباتًا في الأنظمة الإدارية واستقرارًا في القرارات القيادية، بحيث يصبح وضوح الأدوار وثبات التخصصات فرصة لعدم تضارب الأعمال، والتعرف على المسؤوليات الملقاة على عاتق كل فرد داخل المؤسسة.
يستطيع تحفيز مقوديه بقدرته الفائقة على صياغة الأهداف والتخطيط لها بأسلوب محكم مدروس ووضع الخطوات الموصلة لتلك الأهداف بصورة واضحة ومؤقتة بتوقيت محكم

28. الاتصال الاداري

29. الاتصالات الإدارية
ـ العمليات الإدارية تقوم على تبادل البيانات والمعلومات، والمدير كقائد في عمله يحتاج لكي يحقق أهداف المنظمة إلى التوجيه، وكذلك يحتاج إلى أن يفهم العاملين ويوجه سلوكهم بشكل يضمن عدم تعارض هذا السلوك مع الأهداف التنظيمية.
وكل هذا يحتاج إلى الاتصال بالموظفين باستمرار لتوجيههم وتنظيم أعمالهم ومتابعتها. ـ إذن فالمعلومات والبيانات هي القلب النابض للعملية الإدارية وهي جوهر عمل القائد الإداري في المنظمة.وبقدر ما تكون هذه المعلومات والبيانات دقيقة وصحيحة بقدر ما تكون قدرات المدير فعالة.
ـ ونظرًا لأهمية الاتصالات في تصريف شؤون الإدارة، فهناك ضرورة قصوى لتنظيمها، وتحقيق فاعليتها، بحيث تنساب المعلومات والبيانات في حركة مستمرة بين مستويات التنظيم المختلفة لما فيه خير المنظمة وتحقيق أهدافها

30. مفهوم الاتصالات الإدارية
مفهوم الاتصالات الإدارية يتضمن في الواقع أفكارًا أساسية هي
1ـ أن هناك عدة أطراف لعملية الاتصال أو طرفين على الأقل يريد أحدهما [المرسل] أن يشارك الآخر [المستقبل] في فكرة معينة. 2ـ أن ذلك يتم عن طريق أسلوب معين أو فعل معين سواء كان الفعل لفظي أو غير لفظي، وسواء كان شفاهة أو كتابة. 3ـ أن لهذا الفعل [الاتصال] هدف لا يتم الاتصال بدون تحقيقه وهو إيجاد حالة مشتركة من المعرفة، وبقدر ما ينجح المرسل في الوصول إلى هذه الحالة بقدر ما تكون عملية الاتصال قد حققت أهدافها.

31. عناصر الاتصال
1ـ المرسل [sender] [أو مصدر المعلومات] وهو ذلك الشخص الذي لديه الرغبة في مشاركة الآخرين لمشاعره أو أفكاره. 2ـ الرسالة [message] وتعني الأسلوب الذي تخرج به الفكرة أو المشاعر من المرسل إلى هؤلاء الذين يود أن يشاركوه أفكاره أو مشاعره. 3ـ قناة الاتصال [channel] وهي الطريقة التي تنتقل بها الرسالة بين المرسل والمستقبل أو المستقبلين. 4ـ المستقبل [receiver]وهو ذلك الشخص أو المجموعة المستهدفة من عملية الاتصال والذي يريد المرسل أن يشاركوه في أفكاره ومشاعره. 5ـ الاستجابة [response] وهي ما يمكن أن نسميه رد الفعل الذي يحدث لدى المستقبل نتيجة عملية الاتصال، وهل حققت التأثير أو الهدف المطلوب أم لا؟ وهو ما يعتبره البعض المتمم لدائرة الاتصالات بين المستقبل والمرسل.

32. أنواع الاتصالات أولاً: الاتصالات الرسمية
تتم الاتصالات الرسمية من خلال خطوات السلطة الرسمية وأبعادها، وتأخذ الاتصالات الرسمية ثلاثة اتجاهات أساسية هي:ـ 1ـ الاتصالات الهابطة: [Down wards communication] حيث تنساب التوجيهات والسياسات والقرارات والمعلومات كافة من الرؤساء إلى المرؤوسين.

33. 2ـ الاتصالات الصاعدة: [Upwards communication] وأغلب هذه الاتصالات من تقارير العمل التي يرفعها الرؤساء المباشرين إلى الإدارة العليا. وكلما زادت الاتصالات الصاعدة أي الواردة للإدارة، عن الاتصالات الهابطة والصادرة عنها كلما أدى ذلك إلى كفاية المنظمة وزيادة انتاجيتها.

34. 3ـ الاتصالات الأفقية: [Horizontal communications] يأخذ هذا النوع مجراه بين أعضاء الإدارات والأقسام داخل المنظمة بهدف توفير عمليات التنسيق الضرورية للعمل. ثانيًا: الاتصالات غير الرسمية
وهي تتم خارج القنوات الرسمية المحددة للاتصال، وتعتمد أساسًا على مدى قوة العلاقة الشخصية التي تربط أجزاء التنظيم الإداري وبين أعضائه. ويلجأ إليها العاملون لتسهيل الأمور التنظيمية وتوفيرًا للوقت في جمع المعلومات.

35. وسائل الاتصالات هناك وسيلتان أساسيتان للاتصال الإداري
1- الاتصال الشخصي أو المباشر بين المدير وبين المشرفين والعاملين.
2ـ الاتصال الكتابي، والذي بموجبه تتاح الفرصة لاختيار كلمات الرسالة بحيث تكون أكثر تعبيرًا.

36. الاتصال الشخصي: Personal communication ويعتبر الاتصال الشخصي أكثر مناسبة للموضوعات المعقدة والمثيرة للجدل والتي يجب مناقشتها أولا ثم تثبت. وهذا النوع من الاتصال هو أقربها إلى النفس وأكثرها فائدة لصالح العمل.

37. الاتصال الكتابي: Written communication وهو الاتصال المعمول به في المنظمات الحكومية كافة والمنظمات الخاصة، الصغيرة منها والكبيرة، ويأخذ الاتصال الكتابي شكل المذكرات والاقتراحات والخطابات المتبادلة، والأوامر والتعليمات والتقارير الدورية والشكاوى.
ما هي مميزات وعيوب الاتصال الشخصي والكتابي ؟

38. عوامل الاتصالات الناجحة
أن يكون موضوع الاتصال أو مضمون الرسالة واضحًا وعند مستوى فهم المرسل إليه وإدراكه، وأن يكون في نطاق اختصاصه وفي حدود السلطات المخولة له.
أن تكون كمية المعلومات بالقدر الذي يمكن استقباله واستيعابه وأن تكون هذه المعلومات مهمة بالنسبة للمرسل إليه وجديدة وإلا فقدت أهميتها.
أن تتم عملية الاسترجاع Feed back، وأن يتأكد المرسل من أن المرسل إليه قد أدرك الرسالة وانفعل معها، وذلك عن طريق ملاحظة رد فعله سواء بالتعبير الشفوي أو التصرف العملي.
* يجب أن تركز الرسالة ـ شفوية كانت أم كتابية ـ على الحقائق والمعلومات المهمة، مع شرح المعلومات الفنية وتبسيطها،والتعريف بالمصطلحات أو الحقائق غير المعروفة ومقارنتها بما هو معروف.

39. معوقات الاتصال
أولا: معوقات شخصية: ونقصد بها مجموعة المؤثرات التي ترجع إلى المرسل والمستقبل في عملية الاتصالات وتحدث فيها أثرًا عكسيًا، وتعزي هذه المعوقات بصفة عامة إلى الفروق الفردية التي تجعل الأفراد يختلفون في حكمهم وفي عواطفهم وفي مدى فهمهم للاتصال والاستجابة له، وكذلك مدى الثقة بين الأفراد فضعف الثقة بينهم يؤدي على عدم تعاونهم وبالتالي حجب المعلومات عن بعضهم البعض، مما يعقد عملية الاتصالات ويحد من فاعليتها. ثانيًا: معوقات تنظيمية:ـ * ويرجع أساسًا إلى عدم وجود هيكل تنظيمي يحدد بوضوح مراكز الاتصال وخطوط السلطة الرسمية في المنظمة، مما يجعل القيادات الإدارية تعتمد على الاتصال غير الرسمي والذي لا يتفق في كثير من الأحيان في أهدافه مع الأهداف التنظيمية. * وقد يكون التخصص ـ وهو أحد الأسس التي يقوم عليها التنظيم ـ من معوقات الاتصال، وذلك في الحالات التي يشكل فيها الفنيون والمتخصصون جماعات متباينة لكل منها لغتها الخاصة [gargon] وأهدافها الخاصة فيصعب عليها الاتصال بغير الفنيين المتخصصين. * عدم وجود سياسة واضحة لدى العاملين في المنظمة تعبر عن نوايا الإدارة العليا تجاه الاتصال أو قصور هذه السياسة. * عدم وجود وحدة تنظيمية لجمع ونشر البيانات والمعلومات، وعدم الاستقرار التنظيمي يؤديان أيضًا إلى عدم استقرار نظام الاتصالات بالمنظمة.

40. ثالثا: معوقات بيئية
يقصد بها المشكلات التي تحد من فاعلية الاتصال والتي ترجع إلى مجموعة العوامل التي توجد في المجتمع الذي يعيش فيه الفرد سواء داخل المنظمة أو خارجها، ومن بين هذه العوامل اللغة التي يستخدمها، واستخراجه لمعاني الكلمات في ضوء قيمه وعاداته تقاليده بالإضافة إلى عدم كفاية وكفاءة أدوات الاتصال، وعدم وجود نشاط اجتماعي على نطاق كبير في كثير من المنظمات.، كذلك طريقة الاتصال تتأثر بمدى التفاهم والتعاون القائم بين العاملين، فدرجة التفاهم والانسجام التي تتوافر بينهم تحدد أسلوب الاتصال ومدى فاعليته.

41. الاتصال الفعال
من واجبات الإدارة العليا أن تعمل على خلق المناخ السليم للاتصال الفعال، وذلك بوضع سياسة واضحة للاتصال تعمل على تحقيق الأهداف التنظيمية وإشباع الحاجات البشرية، حتى يكون الأفراد على علم تام بنشاط المنظمة وأهدافهما وخططها وبرامجها والعوامل السياسية والاقتصادية والاجتماعية التي تحكمها، وحتى يكون لديهم القدرة على تحقيق أهداف سياسة الاتصال بفاعلية ونجاح. ـ إن أهمية الاتصال في المنظمة وضرورة تنفيذ سياسة له على نطاق واسع بها، وما يتطلبه ذلك من مهارات وخصائص فنية عند وضع نظمه وتحديد وسائله وتحرير رسائله وإخراجها بالشكل المقنع يتطلب وجود فئة من الأخصائيين الأكفاء في هذا المجال لمعاونة الإدارات التنفيذية في تطبيق سياسة ونظام الاتصال، والعمل في إدارة تنشأ لهذا الغرض ضمن الهيكل التنظيمي يُطلق عليها إدارة الاتصالات، يكون من واجباتها تحقيق التنسيق بين الإدارات والأقسام المختلفة في المنظمة، وربط المنظمة بالمجتمع الذي تعيش فيه، كما تقوم أيضًا بتقصي مشكلات الاتصال ومعوقاته في مواقع التنفيذ، والوقوف على نقاط الضعف في وسائل خطوط الاتصال، والتقدم بالاقتراحات للتغلب عليها وتقويم النتائج.

42. التحفيز

43. كل البشرـ ما هم إلا مجموعة من الأحاسيس والمشاعر، والعمل لابد أن يرتبط بتلك المشاعر. ولذا فحسن أداء العمل أو سوءه يرتبط بمشاعر العاملين نحو ذلك العمل، ولذا يدرك المدير الناجح كيفية التعامل مع الأفراد لإخراج أفضل ما لديهم نحو العمل المنوط بهم عن طريق التحفيز... فما هو المدلول لتلك الكلمة السحرية؟

44. تعريف التحفيز
عبارة عن مجموعة الدوافع التي تدفعنا لعمل شيء ما، إذن فأنت ـ كمديرـ لا تستطيع أن تحفز مرؤوسيك ولكنك تستطيع أن توجد لهم أو تذكرهم بالدوافع التي تدفعهم وتحفزهم على إتقان وسرعة العمل.
أي قول أو فعل يصل بأتباعك إلى حالة من الشغف والسعادة والإقبال على الأعمال وإنجاز الأهداف، وذلك من خلال مجموعة من الدوافع التي تحثنا على عمل شيء ما.

45. أنواع التحفيز الحوافز المادية
وتشمل الحوافز المادية المكافآت, وزيادة الأجور والرواتب, والمشاركة في الأرباح، ومنح نسبة من المبيعات أو الأرباح، والترقيات الوظيفية، والمناصب الإدارية، وغيرها.
الحوافز المعنوية
وتشمل خطابات الشكر، والمشاركة في القرارات الإدارية، والثناء والمديح، وشهادات التفوق والتميز، وغيرها.

46. العوامل المهمة في التأثير على العامل
أولاً: شعور العامل أنه جزء لا يتجزأ من هذه المؤسسة.
نجاحها نجاح له وفشلها فشل له، المؤسسة التي يعمل فيها جزء من وجوده وجزء من كيانه، فإذا استطاع المدير أن يوصل تلك المفاهيم إلى العاملين معه فسيكون قد وضع يده على أكبر حافز لهم، فهم لا يعملون لصالح المدير بل هم يعملون لصالح المؤسسة ككل والمدير فرد فيها.

47. العوامل المهمة في التأثير على العامل
ثانيا: اقتناع كل عامل في المؤسسة أنه عضو مهم في هذه المؤسسة.
فمهما كان عمله صغيرًا فلا يوجد أبدًا عمل تافه، بل يوجد إنسان تافه يأبى أن يكون إنسانًا ذا قيمة، فإذا شعر العامل بأهميته بالنسبة للمؤسسة التي يعمل فيها سيكون ذلك دافعًا كبيرًا لتحسين أدائه في عمله، بل سيزيده إصرارًا على الابتكار في كيفية أدائه لذلك العمل، ولذا فالمدير الناجح هو الذي يشعر كل عامل معه مهما كان دوره بأنه أهم عضو في المؤسسة وأن عمله هو أهم الأعمال، وإذا تمكن هذا الشعور من العاملين ككل في المؤسسة فلن تعرف المدير من العامل، فكلهم في الغيرة على أداء العمل سواء، وكما كان سلفنا الصالح رضوان الله عليهم أجمعين لا تعرف القائد منهم من الجندي.

48. ثالثا: وجود مساحة للاختيار.
لابد للمدير الناجح أن يترك مساحة للاختيار للعاملين معه، فيطرح عليهم المشكلة، ويطرح ـ مثلاً ـ بدائل لحلها، ويستشير العاملين معه حتى إذا وقع اختيارهم على بديل من البدائل المطروحة عليهم تحملوا مسئوليتها مع المدير، وأصبح لدى كل واحد منهم الحافز القوي على إتمام نجاح ذلك العمل.

49. معوقات التحفيز.
إذا بذل المدير جهده ـ أو اعتقد ذلك ـ ولم يجد نتيجة مباشرة فلم يجد هناك تغيير ولا زال شعور العاملين كما هو فلابد أن هناك معوقًا من معوقات التحفيز موجودًا، وينبغي البحث عنه وإزالته

50. معوقات التحفيز 1ـ الخوف أو الرهبة من المؤسسة.
2ـ عدم وضوح الأهداف لدى إدارة المؤسسة.
3ـ عدم المتابعة للعاملين فلا يعرف المحسن من المسيء.
4ـ قلة التدريب على العمل وقلة التوجيه لتصحيح الأخطاء.
5ـ عدم وجود قنوات اتصال بين المديرين والعاملين فيكون كل في واد.
6ـ الأخطاء الإدارية كتعدد القرارات وتضاربها.
7ـ تعدد القيادات وتضارب أوامرها.
8ـ كثرة التغيير في القيادات وخاصة إذا كان لكل منهم أسلوب في العمل يختلف عن سابقه.

51. العوامل التي تساعد على تحفيز العاملين
1ـ حاول أن تتحلى بالصبر، وأشعر العاملين أنك مهتم بهم.
2ـ أفسح المجال للعاملين أن يشاركوا في تحمل المسؤولية لتحسين العمل، واعمل على تدريبهم على ذلك.
3ـ حاول أن تشعر العاملين الهادئين والصاخبين، أو المنبسطين بالرضا على حد سواء.
4ـ أشرك العاملين معك في تصوراتك، واطلب منهم المزيد من الأفكار.
5ـ اعمل على تعليم الآخرين كيف ينجزوا الأشياء بأنفسهم، وشجعهم على ذلك.

52. العوامل التي تساعد على تحفيز العاملين
6ـ اربط العلاوات بالإنجاز الجيد للعمل، وليس بالمعايير الوظيفية والأقدمية في العمل.
7ـ اسمح بل شجع المبادرات الجانبية.
8ـ شجع العاملين على حل مشاكلهم بأنفسهم.
9ـ قيِّم إنجازات العاملين، وبيِّن القِيَم التي أضافتها هذه الإنجازات للمؤسسة.
10ـ ذكِّرهم بفضل العمل الذي يقومون به.

53. العوامل التي تساعد على تحفيز العاملين
11ـ ذكرهم بالتضحيات التي قام بها الآخرون في سبيل هذا العمل.
12ـ انزع الخوف من قلوبهم وصدورهم من آثار ذلك العمل عليهم إن كانت لها آثار سلبية.
13ـ اجعل لهم حصانة من الإشاعات والافتراءات.
14ـ كرر عليهم دائمًا وأبدًا بوجوب قرن العمل بالإخلاص.
15ـ حاول أن تجعل مجموعات العمل متناسبة في التوزيع والمهام.
16ـ حاول أن تتفاعل وتتواصل مع العاملين.
17ـ حاول أن توفر للعاملين ما يثير رغباتهم في أشياء كثيرة.

54. ثلاث طرق لكي تـنقل الحافز إلى العاملين
الطريقة الأولى: التحفيز عن طريق الخوف
بأن تذكر لهم الأخطار التي تحيط بالمؤسسة وأن الوقت يداهمنا، وعلينا أن نحاول التشبث بسفينة نوح قبل أن يأخذنا الطوفان، ومثل هذه الأقوال. وهذه طريقة تجدي في أول الأمر ثم لا تجد لها بريقًا بعد ذلك ولن تجدي ولن يكون من ورائها أي مردود إيجابي.
الطريقة الثانية:التحفيز عن طريق المكافآت والحوافز المادية
وهذه الطريقة أيضًا تجدي في أول الأمر ولكنها لا تلبث إلا أن تخف حدتها ولا تجدي على المدى البعيد؛ لأن العمال إذا اعتادوا على ذلك فلن يتحركوا إلا إذا كان هناك حافز مادي ومن الممكن أن يعطوا العمل على قدر ذلك الحافز المادي فقط.
الطريقة الثالثة: مخاطبة العقل بالإقناع
بإقناعهم أن تطور المؤسسة يعود عليهم جميعًا بالنفع ويساهم في بناء مستقبل أفضل لهم وهذه الطريقة مفيدة جدًا.

55. نظريات الدافعية كأساس للتحفيز

56. تقوم فروض نظرية x على
العمل شاق.. العامل كسول.. العامل لا يحب العمل.. العامل غير طموح.. العامل يتملص من المسئولية..العامل يحب الإشراف المباشر الذي يعفيه من المساءلة.. العامل لا يتحرك إلا بالمال..العامل مستعد لتقبل الرشوة بالمال حتى لو كان ضد مصلح المؤسسة..وبالتالي يكون المدير وفقًا لهذه النظرية
ينفرد بالقرارات دون الرجوع إلى أحد.. يهيمن على سير العمل.. كل خطوة تتم في العمل تحت إشرافه.. لا يثق إلا بنفسه.. يسعى لتحقيق أهدافه بكل الوسائل.. لا يقبل كلمة نقد توجه إليه.

57. نظرية y تقوم على الفروض التالية
الناس دائمًا تستمتع بالعمل.. العمل المحبب كاللعب لا إرهاق فيه ولا ملل.. تحقيق الإنجاز عامل مهم كالأجر تمامًا للعامل.. العمال ملتزمون بطبيعتهم.. العمال مبدعون إذا وجدوا الفرصة المناسبة.. وعليه فإن الإدارة تكون كالآتي:
القرارات بالتشاور.. يُشعر العاملين بالانتماء للعمل.. يساعد العاملين على التطور.. يشجع العمل الجماعي.

58. طريقة Yهي أفضل للعمل ولكن لها محاذير وهي
1ـ أن يسيء العمال استخدام السلطة الممنوحة لهم.
2ـ عدم وجود سياسات صارمة تجاه العمال.
3ـ أحيانًا لا يهتم العاملون بسياسة المؤسسة ويسير كل واحد منهم بمفرده.

59. لكي تنجح عوامل التحفيز التي تتخذها من الضروري أن يتعرف القائد على احتياجات العاملين، فينبغي:
1ـ إعداد مكان عمل مريح لهم.
2ـ يحاول أن يجعل سلامتهم من أولوياته ويشعرهم بذلك.
3ـ يتحرى إقامة العدل بينهم.
4ـ يحاول أن يخص المحتاجين ماديًا منهم بالأعمال الإضافية لتتحسن رواتبهم.
5ـ يحاول الاجتماع بهم على فترات ليستمع إليهم ويستمعوا إليه بعيدًا عن توترات العمل.

60. 6ـ يشركهم في التشخيص ويطلب منهم دائمًا الأفكار الجديدة.
7ـ يستعمل دائما عبارات الشكر عند تحقيق الإنجاز.
8ـ يستعمل أسلوب الجهر بالمدح والإسرار بالذم.
9ـ يعطيهم دائمًا المثل والقدوة بسماحه لهم بانتقاد سياسته من أجل الوصول للأفضل.
10ـ عليه دائما إيجاد بديل له أو نائب ينوب عنه عن طريق إفساح المجال للجميع لاكتساب الخبرات.