1. מבנים ארגוניים, ומיון ארגונים
מבוא למנהל ציבורי

2. הנחות יסוד
ארגונים הם מערכות תכליתיות המפיקות מוצרים או שירותים באמצעות מעגל פעולות מתואמות ומבוקרות.
לכל הארגונים –קטנים/גדולים פרטיים וציבוריים, ארגוני ייצור וארגוני שירות – יש כמה מאפיינים משותפים המבדלים אותם ממסגרות חברתיות אחרות
למרות ההבדלים בין סוגי ארגונים שונים, אפשר להקיש על מאפייניו של ארגון מסוג אחד מתוך ידיעת המאפיינים של ארגון מסוג אחר

3. מדוע אנו מנסים לזהות מבנים ארגוניים?
ההנחה היא שהארגונים הם ישויות מוגדרות הניתנות לזיהוי והבחנה.
זיהוי המסגרת הארגונית, התהליכים הארגונים ותכונו הארגון מאפשרות לנו לתאר ולאפיין את הדיוקן הייחודי של כל ארגון.
המטרה, היא על ידי הבנת תיאור הארגון, נוכל להסביר (על ידי שימוש בתיאוריות) את מבנה הארגון, ולנסות לחזות את תוצאות הארגון ותפוקותיו – וזוהי תמיצה של "התיאוריה הארגונית"
תיאוריה ארגונית – כיצד קבוצות ופרטים בארגון מתנהגים במבנים ארגוניים שונים.

4. אנשים, חומרים, כספים , ציוד, מידע
מיון ארגונים
חוקרים שונים מנסים למיין את הארגונים על מנת למצוא הסבר תיאורטי לקיומם ולתפקודם של ארגונים
כל מיון שנלמד מתבסס על רציונאל והסבר שונה
ההנחה היא שארגונים הם מערכות פתוחות המקיימים קשרי גומלין מתמשכים עם הסביבה.
המרה
אנשים, חומרים, כספים , ציוד, מידע
שירותים
מוצרים

5. מיון וסווג ארגונים נעשה באחת משתי דרכים עיקריות:
האנליטית – ניסיון לזהות בדרך תיאורטית מאפיין בסיסי משותף לקבוצה של פרטים כלשהם. מאפיין זה מייחד פרטים אלה מאחרים ומאפשר לכלול אותם במסגרת של "טיפוס" מסוים (typology).
אמפירית – ניסיון לזהות בדרך של חקירה אמפירית את כלל המאפיינים המבניים ההתנהגותיים של הפרטים הנבדקים , ולמיין אותם בהתאם למאפיינים אלה לקבוצות ולתת קבוצות שונות זו מזו (taxonomy).

6. בלאו וסקוט (1962) ממיינים ארגונים על פי העיקרון – מי הנהנה העיקרי?
אנו ממיינים ארגונים בדרך קבע: ארגונים ציבוריים/ פרטיים, ארגונים תעשיה/ ארגוני שירות ועוד.
בלאו וסקוט (1962) ממיינים ארגונים על פי העיקרון – מי הנהנה העיקרי?
* הנחת המוצא הינה שכל ארגון מניב טובות הנאה שונות למגוון רחב של יחידים וקבוצות או לכלל החברה.
* הנחה שנייה הינה שלכל ארגון יש מטרות מוגדרות שהוא נועד להגשים
* ולכן השאלה היא מי הוא הנהנה העיקרי מעצם קיומו של הארגון הנתון?

7. סווג ארגונים על פי בלאו וסקוט
סווג ארגונים על פי בלאו וסקוט. הבסיס למיון הוא המגזר האנושי המפיק רווח או תועלת מקיומו ומפעילותו של הארגון.

8. מיון ארגונים לפי כץ וקאהן (1966)
הציעו טיפולוגיה ארגונית המבוססת על תפיסת הארגון כמערכת חברתית פתוחה.
על פי טיפולוגיה זו, כל ארגון הוא תת מערכת של מערכת חברתית רחבה יותר, והבסיס למיון צריך להיות התרומה העיקרית של כל ארגון לחברה האנושית הרחבה במתכונות של מוצרים ושירותים.

9. הבסיס למיון על פי כץ וקאהן (1966) הוא התרומה העיקרית של כל ארגון לחברה האנושית.
ארגוני ייצור ושירות – שתרומתם היא הפקה של מוצרים ושירותים. (מפעלים, רשתות שווק וכו')
ארגוני תחזוקה – ארגונים שתרומתם היא חינוך להכשרת אנשים לתפקד בחברה (בתי"ס, מוסדות לטיפול)
ארגוני הסתגלות – ארגונים שתרומתם לחברה היא יצירת ערכי ידע וערכי רוח (מכוני מחקר, מוסדות אקדמיים)
ארגוני מדיניות – ארגונים שתרומתם היא קיומם של משטר חוק וסדר בחברה. (ארגוני מדינה, צבא, משטרה , בתי משפט, תנועות פוליטיות)

10. מיון ארגונים לפי אמיתי עציוני (1961)
הנחה ראשונה: ארגונים מושתתים על הפעלת עוצמה כלפי אנשים.
הנחה שנייה: הפעילות הארגונית היא בת ביצוע רק אם אנשים ברובד התחתון של הארגון מקבלים את מרות המנהיגים בארגון ומצייתים להוראותיהם.
סווג הארגון נעשה על פי בסיס העוצמה של המנהגים מחד (פיסית, כלכלית, ערכית) ובין צורות של הזדהות ומעורבות הרובד התחתון בארגון (התנכרות, כדאיות,הזדהות)

12. יסודות המבנים הארגוניים
הגודל, המורכבות , המיקום הפיסי ומגוון הפעילויות והתוצרים של ארגונים מחייב לקבוע בתוכם מסגרות ברורות
"המסגרת" נועדה לקבוע לכל תפקיד ולכל קבוצת תפקידים מקום מוגדר בארגון, ולקבוע את קשרי הגומלין שלהם עם תפקידים אחרים.
מערך שיטתי ומסודר כזה של תפקידים הוא היוצר את המבנה המיוחד של כל ארגון. כיצד הארגון בנוי?

13. תת מערכות ארגוניות
ארגונים בנויים כתשלובת של תת מערכות תפקודיות החיוניות לקיומם ולתפקודם התקין.
כל תת מערכת מתמקדת ומתמחה בסוג מסוים של פעילות ארגונית.
כל תת מערכת היא עצמה מערכת מוגדרת הניזונה מתשומות, והיוצרת תפוקות.

14. בכל ארגון חמש תת מערכות תת מערכת ההפקה/ייצור - Production
תת מערכת האחזקה – Maintenance
תת מערכת החליפין – Exchange
תת מערכת ההסתגלות – Adaptation
תת מערכת הניהול - Management
ניהול
חליפין
אחזקה
הסתגלות
הפקה

15. הארגון הינו בעל שלוש יסודות
מבנה – Structure
תהליכים – Process
מטרות - Goals

16. מבנה Structure
הוא השלד שסביבו מתנהלת הדינאמיקה של תהליכי פעילות מסוימים (תנועה, זרימה, העברה, עבודה וכו') כל מבנה אמור להיות מותאם בגודלו ובצורתו כדי להכיל את התהליכים המתרחשים בו.
המבנה הארגוני הוא סכום האופנים לפיהם הוא מחלק את העבדה למטלות נפרדות ומבטיח לאחר מכן את התיאום ההדדי בניהם.

17. המבנה הארגוני הינו פועל יוצא של שני תהליכים ארגוניים:
בידול
תהליך של הפרדת משימות הארגון למספר גדול של משימות משנה נבדלות, פירוקן של תת-המשימות הללו לפעילויות נפרדות והקבצתן לתפקידים וליחידות משנה.
כילול
תהליך זה הוא שילוב של כל המרכיבים הארגוניים הנפרדים לשלמות מערכתית אחת. כילול ארגוני בא לידי ביטוי בהאצלת סמכויות ניהול לאותם בעלי תפקידים העומדים בראש היח' הארגוניות. סמכויות המחייבות אותם לתאום בים פעילות אנשי היחידה לכלל הארגון.

18. מנהל כללי
ראשי אגפים
מנהלי חטיבות
מנהלי מחלקות
מנהלי עבודה
עובדים
פיתוח שיווק אחזקה ייצור
מימד הבידול

19. ארגון שטוח – ארגון תלול
ההבחנה בין "ארגון שטוח" ו"ארגון תלול" נקבעת על פי מספר רמות ההיררכיה המפרידות בין הדרג הבכיר ביותר לדרג הזוטר ביותר.
ארגון שטוח
ארגון תלול
טווח שליטה רחב
טווח שליטה מצומצם
מתאים לתנאי אי וודאות: מאפיין ארגונים מודרניים
גמישות פחותה לשינויים ולצרכים חדשים מאחר והעומד בראשו רחוק מהשטח
גמיש, יעיל, חסכוני, זרימת תקשורת מהירה
תקשורת איטית: עוברת מספר רמות
מעבר מקובל מתלול לשטוח: ויתור על הרובד הטקטי ופיזור תפקידו בין שני הרבדים האחרים

20. חלוקת עבודה בארגון
חלוקה של משימה לפעולות נפרדות היא המאפיין הבסיסי של ארגונים.
המבנה הארגוני נועד להבטיח ביצוע יעיל ככל האפשר של המשימה.
הצורך בחלוקת עבודה נובע משלוש סיבות עיקריות:
1. אין פרט אחד המסוגל לבצע את כל התפקידים והמשימות ביחידה הארגונית
2. זאת הדרך היעילה ביותר להשגת מטרות משותפות
3. חלוקת עבודה מאפשרת התמחות בתפקיד

21. יעילות חלוקת העבודה תלויה בשני גורמים מרכזיים:
1. כמות העבודה ומורכבותה
2. כמות הציוד והמשאבים הפיזיים העומדים לרשות מתכנן העבודה.
שתי שיטות להקבצת מטלות לתפקידים ארגוניים (חלוקת עבודה):
1. עקרון הפישוט (Simplification)
2. עקרון ההתמחות (Specialization)

22. הקבצת תפקידים ליחידות ארגוניות- עקרון ההתמחות
העקרונות הקובעים את חלוקת העבודה הארגונית והקצאתה ליחידות משנה:
דמיון
השלמה
קירבה
סביבה

23. חלוקת עבודה חלוקת עבודה אנכית/קווית Vertical division of work
חלוקה זו מתבצעת על פי הרמות השונות במדרג הארגוני. (ארגון תלול/ארגון שטוח)
בתורת הארגון המודרני מבחינים בשלוש רמות ארגוניות מרכזיות:
רמה בכירה = קבועי מטרות ומדיניות הארגון
רמת ביניים = דרג ניהולי המתרגם את המדיניות להנחיות ולתוכניות מפורטות ועוסק בהכוונת הדרגים הנמוכים
רמות נמוכות = ממונה על יישום, ביצוע והוצאה לפועל של תוכניות.
חלוקת עבודה אופקית Horizontal division of work
חלוקה זו מתבצעת עפ"י התפקידים השונים של יחידות המבנה הארגוני. ההתמקדות היא באותה רמה של תפקידים כאשר ההבחנה היא בין התפקידים השונים הנעשים באותה רמה.
חלוקת עבודה זו קיימת בכל רובד ורובד בארגון
קיימים מספר בסיסי מיון (גיוליק)
חלוקה ע"פ מטרה – חינוך, בריאות, רווחה (משרדי ממשלה)
חלוקה ע"פ לקוחות– ילדים, נשים, (מחלקות בבית חולים)
חלוקה ע"פ אזור גיאוגרפי – אזורים, ערים (מועצות אזוריות)
חלוקת עבודה אלכסונית Line and Staff

24. חלוקת עבודה אלכסונית חלוקה זו כוללת יחידות קו ויחידות מטה יחידות קו
עוסקות בקבלת החלטות, קביעת מדיניות ובאחריות הישירה להשגת המטרות
יחידות המטה
עוסקות בייעוץ ובמתן שירותים. נמצאות בקו אלכסוני ליחידות הקו. ליחידות המטה אין סמכות לתת הוראות ליחידות הקו אלא רק לייעץ.

25. תהליך היווצרות של יחידות מטה
המנהל אינו מסוגל לעמוד בדרישות עיבוד המידע וקבלת ההחלטות
האצלת סמכויות לדרגים הנמוכים ביותר
פתרון
בעיה
הארגון גדל
א. מתעורר הצורך בתיאום (הבטחת התאמתן של החלטות זו לזו והתאמת כולן למדיניות ההנהלה)
ב. מתעורר הצורך בייעוץ מקצועי ובמידע ייחודי על תהליכי קבלת ההחלטות
בעיה
כינון שירותי מטה
פתרון

26. תפקידי המטה (סיוע למנהל)
כפיר ורדיאן הגדירו זאת ע"פ שלוש תיאוריות מנהליות:
1. התיאוריה הארגונית המסורתית
2. התיאוריה הפונקציונאלית
3. התיאוריה המודרנית

27. דילמות וקונפליקטים ביחסי קו ומטה סכסוך כרוני
גורמים אישיים פרסונליים
גורמים ארגונים
ביקורת אנשי הקו על אנשי המטה
ביקורת אנשי המטה על אנשי הקו
יתרונות וחסרונות הקונפליקט:
חסרון: יש הרואים ביחסים מתוחים אלו כפוגעים בכושר הארגון לתפקד כהלכה בביצוע פעולותיו ובמימוש מטרותיו.
יתרון: יש הרואים בקונפליקט זה מקור ברכה לארגון (פונקציונאלי) בהיותו זרז להחדרתם של שינויים וחידושים בארגון.

28. דרכים לפתרון הקונפליקט
הגדרת תפקידים ברורה
קיום מנגנון לישוב הקונפליקטים
הדגשת האחריות המשותפת והחשיבות לפעולה משותפת של כל יחידות הארגון.
רוטציה – אנשי המטה ישמשו כאנשי הקו ולהפך.
לעודד הכשרת אנשי הקו – צמצום הפער ההשכלתי.

29. מאפיינים נוספים של הארגון הפורמאלי
אחדות הפיקוד
טווח הפיקוד/השליטה
האצלת סמכויות

30. הקמת משטרת התנועה ארצית – תרגיל חלוקת עבודה
דוח הועדה "לבדיקת הליכים ודרכי ענישה בעברות תנועה", בראשותו של שופט בית המשפט העליון דב לוין, קבע שאכיפת דיני תעבורה , וכפועל יוצא מכך מניעת תאונות דרכים, אינה מדביקה את הצרכים ונמצאת במקום נמוך מידי בסולם הקדימויות של המשטרה. לפיכך המליצה הועדה, שמשטרת ישראל תקבע סדרי קדימה חדשים באכיפת דיני תעבורה ותרכז את אמצעיה ואת משאביה בנושא במסגרת ארצית. באותה שנה (1988) קבעה גם ועדת חקירה פרלמנטארית לנושא תאונות הדרכים, שיש הכרח להקים משטרת תנועה ארצית, שתהא מופקדת בלעדית על המטלות הקשורות לתנועה בדרכים.
אילו יתרונות וחסרונות יהיו, לדעתך, להקמת משטרת תנועה ארצית?

31. פתרון הקמת משטרת תנועה ארצית יכולה להניב את היתרונות האלו: החסרונות:
יחידות התנועה יתמקדו בפעולות בתחום התנועה בלבד, התמקדות שתתרום להתמחות.
הראיה הארצית, בניגוד לזו המחוזית, תאפשר ניוד כוחות לאזורים הדורשים תשומת לב מיוחד.
החסרונות:
הוצאת כוח תנועה מפיקוד המחזות יפחית את הגמישות בשימוש כ"א לצורך פעולות משטרתיות אחרות
עלות ההחזקה תגדל
היווצרות מוקדי חיכוך ומתיחות ביו מפקדי מחוזות לבין מפקדת משטרת התנועה, שעניינה היבט צר אחד בתוך כל המחוז.