1. 第十章 競爭與總體環境

2. 2 課程大綱 z 環境的角色 z 環境對公司績效的影響 z 網際網路和環境對績效的影響 z 競合者與產業動態 z 總體環境

3. 3 環境的角色 企業經營模式 網際網路 績效 競爭 五力 產業驅動力 競合者及產業動態 總體 網際網路的衝擊 環境

4. 4 環境對公司績效的影響 z 產業或競爭環境 (industry or competitive environment) y 供應商、客戶、互補者、競爭對手、替代者和 潛在的新加入者等，公司在制定策略時必需與 其互動或將其納入考量 z 總體環境 (macro environment) y 產業中公司營運時尚須考量更高一層的環境， 如地區、國家和團體等

5. 5 競爭環境  波特指出有五種力量 (Porter’s five forces) 能阻礙在 某產業中公司能獲得的利益  供應商的議價能力  買方的議價能力  新加入者的威脅  競爭對手的威脅  替代品的威脅  公司的利潤相當於從提供給顧客的產品及服務得 來的收入，減去產品及服務的成本 利潤 = 總收入 − 總成本 = P(Q) × Q(P) − C(Q)

6. 6 產業特性和關鍵成功動因 z 每個產業各有其特質，可能會導致某種產業成功 動因 (industry success drivers) 或是關鍵成功因素 z 關鍵因素：對公司的成本，或提供給顧客的獨特 價值有重大影響力者 y 顧問業：產能 ( 時間，專家的安排等 ) 的利用 y 藥劑調配： R&D 、快速且有效地完成臨床實驗的能力 z 辨識產業中的成功動因並落實，在規劃網際網路 經營模式時非常重要 z 特質經常是區分各個公司不同經營模式的依據

7. 7 網際網路和環境對績效的影響 z 網際網路對產業環境的衝擊分析： 波特的五力分析模式 y 供應商 y 顧客 y 競爭對手 y 新加入者的威脅 y 替代品 y 互補者

8. 8 網際網路的多重影響力 z 波特的五力分析的基本假設之一： 顧客是那些為了公司所提供的價值而支付公司的人  顧客愈強勢則公司從顧客得到的利潤愈少  網際網路的媒介技術和網路外部性特質隱含了從公 司得到價值的顧客與買單者經常不一致  競爭力對產業的衝擊  報業：有網際網路後競爭對手不只是其他同業，還包括 會在報紙上作廣告的拍賣商如 eBay ，以及新加入者 y 虛擬世界中，競爭無地域性，使市場競爭進入不同層次

9. 9 案例： ISP 產業 z1998 年 ISP 業者提供他們的客戶包括基本的擷取網 際網路資訊、電子商務、娛樂、社群和通訊等服 務 z 五力分析 y 新加入者的威脅度高 y 供應商進一步的垂直整合具重大威脅，而內容供應商 的議價能力較大 y 顧客有不少的議價能力 y 產業高度成長、區域化競爭、市場競爭性相當高 y 電話及傳統的信件郵寄、電視及電影院、傳統模式實 體商店等仍可提供許多低成本的購物選擇

10. 10 產業分析重點 z 五力分析時公司自問： y 要如何做才能緩和產業內對手的競爭？ y 要如何做才能降低替代品的生存空間？ y 要如何建立及維持進入產業的障礙？ y 要如何增加我們對供應商和買方的議價能力 y 假如網際網路將議價能力從供應商移至公司， 也從公司移至顧客，則公司要採行什麼策略性 步驟才能使公司從這些變動中成長茁壯？

11. 11 五力分析之主要缺點  將供應商和顧客視為其競爭者，且公司要 凌駕他們以取得議價能力，但供應商和顧 客對公司而言不單單只是競爭者  此種分析是靜態的，只考慮在產業生命週 期中某一特定時點的產業吸引力

12. 12 競合者與產業動態  競合者 (Co-opetitors)  競合者往往能幫助公司善用網際網路  顧客認知的價值很難將之分解成是從公司、供應商、顧 客和互補者而來的貢獻  產業分析應包括產業的主要供應商、顧客和互補者的分 析，考慮到顧客之議價能力的實現且可能有興趣與公司 合作 z 公司爭取競爭優勢以求生存是一種動態過程 z 公司進入或離開產業的比率與科技的演進是平行的  科技生命週期之初 y 成長階段 y 成熟階段

13. 13 總體環境 z 包括政府政策、法律、社會架構、科技環 境、人口結構和自然環境等 y 法規的建立與鬆綁影響新加入者的障礙及公司 的獲利能力 y 不同的顧客期望和偏好也創立新的依靠電腦之 產業不同的機會 z 總體環境影響公司的競爭環境和經營模式， 間接地影響公司的績效

14. 14 對改革有助益的環境特質 z 對創新提供財務支援和獎勵的系統 z 可容忍失敗的文化 z 相關產業、大學和其他研究機構的參與 z 政府的法令政策

15. 問題與討論