1. 企業 e 化與流程再造

2. 共 32 頁 1 本章大綱 企業模式與價值結構 企業流程與內部稽核控制 企業電子化 企業電子化的資訊系統架構 企業流程再造

3. 共 32 頁 2 企業生存之道在於不斷的創新，以創造內外部客 戶價值  產品創新、服務創新、企業模式創新  資訊科技常是重要的促成者。 不同產業類型企業有不同的價值創造邏輯，且支 援其價值創造的資訊科技亦不盡相同。

4. 共 32 頁 3 商業模式（ Business Model ）與價值結構（ Value Configuration ） 商業模式：企業如何建立並運用內外部資源，以提供顧客有 價值的商品或服務，藉此獲取利潤並贏得競爭優勢的企業流 程或方法。 其核心是一套價值結構 價值結構：企業如何以某些方式對客戶加值，使客戶願意付 費。 Thompson （ 1967 ）依組織科技觀點（ Organizational Technologies ）， 將科技分長鏈結、密集與中介科技等三 類；依此歸納為三種型態：  價值鏈  價值商店  價值網路

5. 共 32 頁 4 企業價值結構－價值鏈（ Value Chain ） 製造業一般須與其他企業組成上下游關係，並透 過企業內部一連串活動，以提供顧客產品或服務， 創造企業的價值。 供應鏈中的每一活動，都可能促成最終產品的差 異性或提升價值，這些活動結合起來就是企業的 價值鏈。 價值鏈是一種價值創造邏輯，最適合於說明製造 或產品導向企業的價值創造。 Porter （ 1985 ）認為價值鏈模式可分為主要活動 與支援活動 。

6. 共 32 頁 5 圖 6-1 企業供應鏈

7. 共 32 頁 6 圖 6-2 企業價值鏈活動

8. 共 32 頁 7 企業價值結構－價值商店（ Value Shop ） 許多行業之價值創造邏輯與製造業明顯不同，不以 價值鏈來衡量。 若產業特性是屬於密集科技，則其價值創造邏輯應 以價值商店來說明 ( 如醫院 ) 。 以問題解決為核心的價值創造型態，是一種發現問 題與解決問題之技術密集活動，匯集專業技術，以 解決問題或提昇產品價值。

9. 共 32 頁 8 企業價值結構－價值網路（ Value Network ） 運用中介科技，以連結買方與賣方，提供服務， 創造價值。 如網路房地產仲介商 主要活動包括：網路推廣與合約管理、服務提供、 基礎建設運作等。

10. 共 32 頁 9 圖 6-6 生產作業流程與稽核要點

11. 共 32 頁 10 企業電子化（ Electronic Business, E-Business ） 利用資訊科技以改善傳統上耗時、耗成本且無法 提供全面性服務的流程，轉型成一能與顧客及供 應商緊密結合，提供更佳服務的企業 Ｅ化重點：  系統整合  與供應商及顧客的互連性 E-Business vs. E-Commerce( 電子商務 )

12. 共 32 頁 11 企業電子化考量因素 商業模式  傳統的低價及品質改善等策略  企業的價值結構 企業流程與資訊科技  顧客相關流程： 單一窗口服務顧客 快速回應及解決問題或抱怨 回饋資訊迅速  與供應商相關流程： 分享產品發展藍圖及原物料需求預測、 與供應商資訊交換 標準化採購作業流程、明確的供應商挑選準則與流程  內部資訊流的有效傳遞、作業流程的效率、及組織內外部知識的 有效管理與運用，員工是否能正確且迅速的取得所須的資訊知識 資訊科技基礎建設預備程度

13. 共 32 頁 12 企業電子化規劃步驟 找出潛在倡議 (initiatives)  價值創造或提供較低成本的商品或服務。 分析倡議的功能範圍  交易流程：交易加值與節省成本。  決策支援流程：提供資訊及分析模式，強化決策能力  整合流程：跨不同資訊系統 分析倡議具體效益  進入障礙與限制、先進入優勢（ Early mover advantages ）。  正向網路外部性（ Positive Network Externality ）  專用（ Proprietary ）資料庫、知識庫、軟硬體  個人化（ Personalization ）  獨門的夥伴關係（ Exclusive Partnerships ） 定出倡議之優先順序

14. 共 32 頁 13 圖 8-1 E-Business 策略規劃之環境要素

15. 共 32 頁 14 圖 8-2 電子化企業流程架構

16. 共 32 頁 15 價值鏈類型ｅ化系統架構

17. 共 32 頁 16 價值商店類型ｅ化資訊系統架構

18. 共 32 頁 17 價值網路類型ｅ化資訊系統架構

19. 共 32 頁 18 企業流程再造 (Business Process Redesign) Hammer and Champy （ 1993 ） : 從根本重新徹底 的分析、設計企業的所有活動、並管理相關的企業 變革，以追求績效大幅度成長的活動。 四重點：  根本（ Fundamental ）  徹底（ Radical ）  大幅度（ Dramatic ）  流程（ Process ）

20. 共 32 頁 19 企業流程再造考量因素 必須擔負著高失敗風險， 應先瞭解流程再造之相關 因素。 Earl and Sampler （ 1995 ） : 「流程調整模式」 （ Process Alignment Model ）四因素：  Process  Strategy  Information Systems  Change Management and Control

21. 共 32 頁 20 企業流程再造的流程與歩驟 Davenport and Short （ 1990 ）五階 段模型：  確立企業遠景及活動 目標  選定標的流程  了解現行流程  了解資訊技術功用  建立雛型新程序 Gunasekaran et al. （ 2000 ） 八步驟：  教導員工認識 BPR  挑選及成立 BPR 推動團隊  評估現狀流程及初步確立須改 造之流程  決定衡量方式  設計再造流程  教育訓練  模擬測試  正式導入

22. 共 32 頁 21 圖 8-7 BPR 的導入步驟

23. 共 32 頁 22 BPR 關鍵成功因素 Grover （ 1995 ）：  管理階層的支持（ Management Support ）  資訊科技的技能（ IT Competence ）  流程範圍的確定（ Process Delineation ）  專案規劃（ Project Planning ）  變革管理（ Change Management ）  專案管理（ Project Management ）

24. 共 32 頁 23 Dell （戴爾）電腦的直營模式與虛擬整合商業模 式 ZARA 的成功故事