1. 組織管理 (II) 楊景傅 博士 (Albert J.F. Yang, Ph.D.) 國立高雄第一科技大學行銷與流通管理系 國立高雄第一科技大學行銷與流通管理系 Tel:07-6011000, ext.4222 Tel:07-6011000, ext.4222 E-mail: jfyang@ccms.nkfust.edu.tw E-mail: jfyang@ccms.nkfust.edu.twjfyang@ccms.nkfust.edu.tw 1

2. 組織的組成因素 Henry Mintzberg 的組織構形 – 組織構形 (organizational configuration) 構形 (configuration)

3. 組織的組成因素 組成組織構形的六種因素 – 高階管理者 (top management) – 中階管理者 (middle management) – 技術核心 (technical core) – 技術支援幕僚 (technical support staff) – 行政支援幕僚 (administrative support staff) – 組織文化 (organizational culture)

4. 組成組織構形的六種因素

5. 組織結構的概念 組織圖 (organization chart) 組織的分化 – 組織分化 (organizational differentiation) – 垂直分化 (vertical differentiation) 控制幅度 (span of control) – 水平分化 (horizontal differentiation) – 空間分化 (spatial differentiation) – 組織分化的發展趨勢

6. 簡單的組織圖

7.  選擇適當的垂直與水平分化的程度。  如何正確地平衡分化與整合，以及運用恰 當的整合機制。  如何恰當地平衡集權與分權。  如何適當地使用正式化與社會化，來平衡 組織的標準化與相互調整。 組織設計的基本挑戰

8.  分化 (differentiation) 是一種過程，過程中組織依 任務分配人力與資源，並建立任務與職權之間的 關係。  簡言之，分化是組織中建立並控制分工 (division of labor) 或專精化 (specialization) 程度的過程。 分化

9.  垂直分化 (vertical differentiation) 是指組織職權層 級的設計方式，以及為了連結角色間與次級單位 間的關係，而設計出彼此之間報告的關係。  垂直分化建立層級間職權的分配，以便控制。  水平分化 (horizontal differentiation) 是指組織將 任務集合成角色，以及將角色集合成次級單位 ( 部 門或事業部 ) 的方式。  水平分化建立組織的分工體系，使組織成員變 得更專精化。 垂直與水平分化

10. B.A.R and Grille 餐廳的組織分化

11. 組織結構的概念 組織的整合 – 整合機制 (integration mechanism) – 組織常用的整合機制 – 整合機制的效益與成本 整合機制的成本

12. 組織常用的整合機制

13. 組織常用的整合機制（續）

14. 整合機制的成本

15. 組織結構的概念 組織設計的考量因素 – 組織設計的權變觀點 情境因素 (contextual factors) 或權變因素 (contingent factors) – 組織設計的結構因素與情境因素

16. 組織設計的結構因素與情境因素

17. 組織設計的結構因素 組織的結構因素 – 複雜度 (complexity) 帕金森法則 (Parkinson's Law) – 專精化 (specialization) – 標準化 (standardization) – 正式化 (formalization) 標準作業程序 (SOP) 工作說明書 (job description) 工作規範 (job specification)

18. 組織設計的結構因素 – 集權化 (centralization) 分權化 (decentralization) 權力 (power) vs. 職權 (authority) 授權 (delegation) vs. 賦權 (empowerment) – 專業化 (professionalism)

19. 組織的結構因素

20.  任務與角色的指派有助於工作過程的協調 ，但實際上卻也造成人與人之間、部門與 部門之間溝通與協調的障礙。  本位導向 (subunit orientation) ，完全以自己 單位的時間架構、目標、和人際取向來考 量自己單位在組織中的角色扮演。  例如，生產部門最重視降低成本和提昇品 質，在研發部門，傾向採取長期的觀點。 平衡分化與整合

21.  高度分化而複雜的組織需要高度複雜的整合機制 。  當組織較為簡單，角色結構定義清楚時，通常只 需要簡單的整合機制。  要決定如何分化與整合以及決定分化與整合的程 度，必需考量兩件事情︰  (1) 確保分化有利於發展組織的核心競爭力，而 帶來組織的競爭優勢，  (2) 審慎選擇整合機制，以促進單位間的合作， 而有助於組織核心競能的建立。 分化與整合

22.  凡重大決策權均保留給高階管理者，稱之 為高度集權 (centralized) 。  當組織資源的使用與推動新的計劃等重大 決策權被分配給組織的各階層主管時，則 稱之為高度分權 (decentralized) 。 平衡分權與集權

23.  集權的優點是：  讓高階主管能協調組織的各種活動，使 他們都朝共同的目標努力。  集權的缺點是：  當高階管理者忙著每天的作業性決策時 ，將沒有時間替組織的未來思考長期的 策略決策。 平衡分權與集權

24.  分權的優點是：  由於低階主管對於當場、即時的問題有做決策 的權力，因而能提昇組織的彈性與應變能力。  會讓他們願意去肩負更大的責任，以及做必要 的冒險。  比較能夠發揮他們的技術與能力，且願意為組 織把事情做得更好。  分權的缺點是：  組織的規劃與協調會變得非常困難，組織將失 去對決策過程的控制能力。 平衡分權與集權

25.  標準化 (standardization) 是要求人們遵守特定的模 式或範例，這些模式或範例是由一組被認為能妥 當地處理某特定情況的規則或規範所組成。  相互調整 (mutual adjustment) 則是組織成員以自 己的判斷而非標準化規章來處理問題、做決策、 與提昇協調性的過程。  太過強調遵從規章制度，令決策者毫無創新的空 間。  應該適當地平衡標準化與相互調整。 平衡標準化與相互調整

26.  正式化是使用明文的規章與程序將作 業標準化。  高度的正式化通常等於高度的集權。  而低度的正式化則意味著協調是部門 間相互調整的結果。  相互調整通常意味著分權，因為當員 工作決策時，他們必須有權去執行某 些行動。 正式化：明文的規章

27.  規章 (rules) 是正式以明文來規定達成某特定目標應採取的 方法，當人們遵守規章，他們便依照某特定的準則來做事 。  規範 (norms) 是一群人所共同認可的做事標準或方式，人 們因為規範是共同認可的行事標準而遵守它。  大部份的規範是因為這群人一起長期工作而產生 。  一般而言組織會希望成員接受其特有的價值觀和 規範，然而，一旦建立起規範以後，就很難被改 變  組織成員學習規範與內化這些非明文規定的行為 準則之過程，稱為社會化 (socialization) 。 社會化︰共同理解的規範

28.  組織設計的挑戰是要能顧及標準化與相互調整間 的平衡，亦即一方面要使用規章、規範以便將行 為標準化，另一方面也要讓員工有相互調整的自 由，以便能選擇較佳的新方法來達成組織目標。  一般而言高階層以及處理複雜、不確定任務的部 門，較依賴相互調整而非標準化的協調方式來完 成任務。  舉例而言，通常組織會要求會計人員遵守標準作 業準則，但是卻希望研發部門人員能冒險創新。  標準化與相互調整間的平衡，其拿捏的準則在於 是否能提昇員工的創造力和負責任的態度、以及 組織效能。 標準化與相互調整