1. قيادة فريق العمل بفعالية

2. المحتويات الحاجة لتكوين فرق العمل
نموذج الإدارة التقليدي وطبيعة العالم اليوم
إعادة هندسة عمليات الأعمال
فلسفة فرق العمل
العوامل التي تؤثر في تحقيق الذكاء لفريق العمل
القيادة .. المفهوم والنظريات والأنماط
دورة حياة الفريق
معالجة خلافات العمل
التعرف على أنماط البشر
تحفيز الناس

3. الحاجة لتكوين فرق العمل
الظروف المضطربة التي تعمل فيها المنظمات، وتتطلب منها المرونة وسرعة الحركة فى ضوء الأهداف المحددة، دون تعقيدات إدارية .
إتجاه الفكر الإداري إلى البعد عن الطابع الرسمي في الإتصال الإداري ودعم العلاقات الإنسانية الشخصية المباشرة والتي توفرها فرق العمل المتجانسة .
التعقيد الشديد في مشكلات اليوم وعدم قدرة الفرد الواحد على مواجهتها.
الإتجاه إلى التخصص وتقسيم العمل في دوائر الأعمال، الأمر الذى دفع لتكوين فرق عمل متعددة التخصصات .

4. نموذج الإدارة التقليدي
4/17/2017
نموذج الإدارة التقليدي
أدم سيمثت
-The wealth of nations,1776
فريدريك تايلور
-Scientific management,1911
هنري فايول
-General &Industrial Administration,1930

5. ما هي الإدارة؟
الإدارة هي عملية إجتماعية مستمرة تقوم على أربعة أركان رئيسية (التخطيط ، والتنظيم ، والتوجيه ، والرقابة ) لإستغلال الموارد المتاحة للوصول إلى هدف محدد

6. ماهي الإدارة؟ عملية: نشاط حركي + ممارسات متفاعلة هدف
عملية: نشاط حركي + ممارسات متفاعلة هدف
إجتماعية: تتضمن العنصر البشري (قادة/عاملين/عملاء)
مستمرة: باستمرار المجتمع وإحتياجه للسلع والخدمات
لتحقيق هدف: نتائج يراد الوصول إليها في زمن محدد
ومواصفات محددة
في منظمة ما
لإستغلال الموارد: البشرية – المادية - المعنوية

7. من هوالمدير؟ هو الذي: يمارس وظائف الإدارة يتخذ قرارات لتحقيق الأهداف
يحقق النتائج من خلال الفريق الذي يقوده

8. الإدارة الأهداف التخطيط الرقابة التوجيه التنظيم التغيير إتخاذ القرارات
التفكير الإبداعي
التوجيه
التنظيم
التغيير

9. مشرفو الخط الأول أين يوجد المدير؟ مديرو الإدارات الرؤساء
المستوى الأعلى
الإدارة العليا
المستوى الأوسط
الإدارة الوسطى
المستوى الأدنى
الإدارة الإشرافية

10. مهارات القائد الإداري 1- مهارات فنية: الإلمام بجوانب العمل
1- مهارات فنية: الإلمام بجوانب العمل
2- مهارات سلوكية: الإتصال – العلاقات الإنسانية
3- مهارات إدارية وتنظيمية: إستغلال الموارد لتحقيق الأهداف
4- مهارات ذهنية: - التفكير الإبتكاري
- معالجة المعلومات
- حل المشكلات
- المرونة في التعامل مع التغيير
5- مهارات إجتماعية: - المسئولية الإجتماعية
- المساهمة في تقدم المجتمع

11. Conceptual Human Technical Management Level Skills Needed
Top
Middle
Management
Human
Supervisory or
Operational
Management
Technical
Management Level
Skills Needed

12. Top
Middle
First Line
Controlling
Leading
Organizing
Planning

13. الكفاءة والفعالية الكفاءة: درجة إستغلال الموارد هما جناحا المدير
To do the job right
الفعالية : درجة تحقيق الأهداف
To do the right job

14. High Low Low High EFFICIENCY EFFECTIVENESS Doing things Winning RIGHT
but
NOT the
RIGHT Things
Winning
and
Progressing
High
EFFICIENCY
Doing the
RIGHT Things
but
NOT Utilizing
Resources
properly
Loosing
and
Declining
Low
Low
High
EFFECTIVENESS

15. وطبيعة العالم اليوم The Curve and the Cs المنافسة التكلفة العملاء
4/17/2017
وطبيعة العالم اليوم
The Curve and the Cs
المنافسة
التكلفة
العملاء

16. لماذا تفشل بعض المشروعات (لا تحقق كامل أهدافها)
4/17/2017
لماذا تفشل بعض المشروعات (لا تحقق كامل أهدافها)
وماذا تفعل هذه المنظمات لتجنب الموت البطيء الناتج من هذا الفشل

17. هدم الإطار الروتيني المعوق
لتحقيق مفهوم العملية 17

18. شكل نظام التنفيذ للعمليات
المنظمة بأكملها
فريق المهمة
Marketing
Operations
Finance
CEO
Customer
request
Order
fulfillment

19. تعريف الفريق - Together - Everyone - Achieves - More
4/17/2017
تعريف الفريق
- Together
- Everyone
- Achieves
- More
مجموعة من الناس ترتبط بتحقيق هدف معين، وتتكامل جهودهم وخبراتهم، ويعملون سويا بحيث يكون مجموع أدائهم المشترك أكبر من مجموع جهودهم منفردة في سبيل تحقيق المستهدف.

20. شروط فرق العمل There is no “I” in T E A M لا يوجد ”أنا“ داخل الفريق
Being a member of a team is being part of the
“We”, not being the “Me”
بمجرد دخولي الفريق بدأت ”نحن“ بدلاً من ”أنا“.

21. Teamwork التقارب T Togetherness الكفاءة/الفاعلية E Efficiency
4/17/2017
Teamwork
T Togetherness
E Efficiency
A Attitude
M Motivation
W We
O Organization
R Responsibility
K Knowledge
التقارب
الكفاءة/الفاعلية
سلوكيات الموقف
الحافز
نحن
المنظمة
المسئولية
المعرفة

22. العوامل التي تؤثر في تحقيق الذكاء لفريق العمل
القدرة على تخزين وترتيب الوثائق والمعلومات والمعارف.
القدرة على توصيل المعارف لمن يحتاجها.
القدرات التحليلية.
القدرة على تعظيم الثروة البشرية.
القدرة على توظيف الموارد المادية.
القدرة على الإدارة- القيادة. 22

23. سمات الفريق فريق العمل الناجح The Successful Team
الإختلاف البناء للآراء
النظام والإنضباط
الطاقة والحيوية
الحماس للتعلم
إستخدام آليات عمل فعالة
السعي لتحقيق الأهداف
تحقيق النتائج
العمل من خلال هيكل - الأدوار
المساندة المشتركة
رضا أفراد الفريق

24. عدم تعقيد التنظيم ومرونته سيادة العلاقات الشخصية
سمات فرق العمل
محدودية العدد
وحدة الفريق والهدف
التعاون
خصائص وسمات فرق العمل
الشعور بالإنتماء
عدم تعقيد التنظيم ومرونته
قيود شخصية غير رسمية
سيادة العلاقات الشخصية

25. نموذج فرق العمل المدارة ذاتيا بأحدى المنظمات العالمية
فريق الدعم :
Support Team
مدير المصنع .
السكرتارية .
مدير الأفراد .
مسئول رقابة الجودة .
مسئول المشتريات .
فرق التشغيل بالمصنع:
Plan Operating Teams
فرق متنوعة حسب العمليات الإنتاجية وكل فريق له رئيس وأعضاء
فرق الخدمات الفنية :
Technical Service Teams
الصيانة والهندسة .
الشحن والإستقبال .
البرمجة والمعامل .
الأمن الصناعى .
الحسابات .
منسقين
Coordinators

26. ودور القائد فى بناء وتفعيل فريق العمل
القيادة
خصائصها
مفهومها
أنماطها
نظرياتها
ودور القائد فى بناء وتفعيل فريق العمل

27. ما هى القيادة ؟
هى تفاعل إجتماعى نشط ومؤثر، وليست مجرد مركز ومكانة وقوة .
يمكن النظر إليها كدور إجتماعى أو كسلوك أو كسمة شخصية فى القائد .
فهى دور إجتماعى رئيسى يقوم به الفرد (القائد) أثناء تفاعله مع غيره من أفراد الجماعة (الأتباع) .
وهى سلوك يقوم به القائد للمساعدة على بلوغ أهداف الجماعة، وتحريك الجماعة نحو هذه الأهداف ، وتحسين التفاعل الإجتماعى بين أفراد الجماعة ، والحفاظ على تماسكها وإدارة شئونها وتوفير مواردها.

28. من هو القائد ؟
هو أى شخص يقود جماعة من الأفراد ويؤثر فى سلوكهم ويوجه عملهم.
هو الشخص المركزى فى الجماعة و بؤرة سلوك أعضائها.
يختاره أعضاء الجماعة ويرتضونه ويمنحونه السلطة لتحقيق الأهداف التى سبق للجماعة أن حددتها.

29. ليس كل مدير قائد .... المــدير القــائد ليس بالضرورة منتمياً للجماعة
القائد ينتمى عضوياً للجماعة
يعين بقرار خارجى
يظهر تلقائياً من داخل الجماعة
يضطر أعضاء الجماعة لإطاعته
يمنحه أعضاء الجماعة سلطته
يملى على الجماعة أهدافها
يترك الجماعة تتفق على أهدافها
قد يستثنى نفسه من النظام المفروض على أعضاء الجماعة
يكون أكثر الأعضاء إلتزاما بنظام الجماعة
يأمر أعضاء الجماعة
يتفاعل مع أعضاء الجماعة
لا يتأثر أعضاء الجماعة بسلوكه
سلوكه قدوة لأعضاء الجماعة

30. من هو المدير الفعال ؟
المدير الفعال هو الذى ينظر لنفسه بوصفه قائداً، وإلى مرؤوسيه بصفتهم أعضاء فريق عمل يتولى قيادته.
وفيما يلى أهم أسس القيادة الإدارية الفعالة :
1- إعطاء المرؤوسين قدراً من الحرية والمشاركة فى تحديد خطة العمل وأهدافها
2- إشعار المرؤوسين بالمسئولية فى حل المشكلات وإشراكهم فى إتخاذ القرارات
3- توفير نظام إتصال يضمن التفاعل الإيجابى بين العاملين
4- ضمان الأمن والراحة فى العمل جسمانياً ونفسياً
5- الإهتمام بالمرؤوسين وحسن الإصغاء إليهم
6- تفهم مشكلات المرؤوسين وتقبل وجهات نظرهم
7- اللامركزية وتفويض السلطة وتقليل إعتماد الجماعة على شخص المدير
8- عدم إعتماد المدير على قوة المركز والسلطة إلا فى أضيق الحدود

31. القائد التحويلي مغير ذو قيم محفز ذو رؤية حريص على العلم
وواثق
مغير
ذو قيم
محفز
مملهم
ذو رؤية
حريص على العلم
ينظر إلى المستقبل
يتحمل المخاطرة
يمد الآخرين بالطاقة
ذو كاريزما

32. خصائص السلوك القيادى المبادأة والإبتكار والمثابرة والطموح
التفاعل الإجتماعى النشط والإيجابى
السيطرة والرغبة فى المكانة وإمتلاك زمام الأمور
القدرة على التمثيل الخارجى الجيد للجماعة
الحرص على تماسك العلاقات داخل الجماعة
النظام والتخطيط والرؤية المستقبلية
القدرة على عرض المعلومات وتوجيه الآراء
التوافق النفسى والثبات الإنفعالى

33. نظريات القيادة ( 1 ) نظرية السمات :
تعتبر أن القائد له مجموعة من السمات يتشابه فيها القادة وتميزهم عن الأتباع داخل الجماعة، وكلما توافرت فى شخص كلما كان قائداً ناجحاً، ومن هذه السمات :
سمات جسمانية :
أكثر طولاً وأضخم جسماً وأفضل صحةً وأوفر نشاطاً وأحسن مظهراً
سمات عقلية:
أكثر ذكاء وأقوى حجة وأبعد أفقاً وأوسع رؤية وأفضل مهارة
سمات إنفعالية:
أقوى إرادة وأكثر حماساً وثباتاً ونضجاً وإنضباطاً وثقة بالنفس
سمات إجتماعية:
أكثر تعاوناً وإنفتاحاً وإهتماماً بالغير وإلتزاماً بقيم الجماعة

34. تابع: نظريات القيادة ( 2 ) النظرية الوظيفية :
ترى أن القيادة هى وظيفة تنظيمية تقوم بالمهام الجماعية التى تساعد الجماعة على تحقيق أهدافها
تهتم بنمط توزيع الوظائف القيادية فى الجماعة، وهى قد تكون :
واسعة النطاق (لامركزية)
ضيقة النطاق (مركزية)
تعتبر أن وظائف القائد فى الجماعة لها عدد من الصور أهمها:
التنفيذ (لخطط الجماعة وإدارة عمل الإفراد لتحقيق أهداف الخطة)
التخطيط (للأهداف القريبة والبعيدة التى سبق أن حددتها الجماعة)
وضع السياسات (التى تحدد الأهداف بناء عليها )
التنظير (حين يكون مصدراً للأفكار ومعتقدات وقيم الجماعة)
الخبرة (حين يكون مصدراً للخبرة الفنية والإدارية والمعرفية بالجماعة)
الوساطة والتحكيم (حسم الخلافات والفصل بين المتخاصمين فى الجماعة)
الثواب والعقاب (يمتلك هذه السلطة للمحافظة على نظام وقيم الجماعة)
القدوة (حين يكون هو الرمز والنموذج السلوكى)

35. تابع: نظريات القيادة ( 3 ) النظرية الموقفية:
ترى أن الموقف الذى يمر بالجماعة يفرض بروز شخص معين كقائد من بين أفرادها.
وترى أن فرد معين قد يكون قائداً فى موقف معين ، ثم لا يمكنه أن يكون قائداً فى موقف آخر.
فالموقف هو الذى يخلق القائد.

36. تابع: نظريات القيادة ( 4 ) النظرية التفاعلية:
تقوم على أساس التفاعل والتكامل بين مجموعة من المتغيرات:
القائد: شخصيته ونشاطه فى الجماعة
الأتباع: إتجاهاتهم وحاجاتهم ومشكلاتهم
الموقف: ظروفه وملابساته ومتطلباته
الجماعة ذاتها: بناءها وطبيعة العلاقات بين أفرادها
القائد عضو فاعل فى الجماعة، يدرك نفسه ومركزه بين الأتباع ويدرك أتباعه، وهم كذلك يدركونه، ويحدث التفاعل فيما بينهم.

37. تابع نظريات القيادة ( 5 ) نظرية الرجل العظيم:
ترى أن بعض الرجال العظماء فى المجتمع يبرزون لما يتسمون به من خصائص وقدرات ومواهب لا تتوفر فى غيرهم
وعبقريتهم تجعل منهم قادة أياً كانت المواقف التى يواجهونها

38. الأنماط الرئيسية للقيادة
(1) القيادة الديمقراطية:
يعتمد القائد على سياسة الإقناع، وأخذ الأصوات، حتى يكون القرار جماعى
نظام الثواب والعقاب موضوعى ومرتبط الأهداف
يشيع جو من الإحترام والثقة المتبادلة بين أفراد الجماعة والقائد
يشجع على تماسك الجماعة وقلة الصراعات بين الأفراد
لا يقتضى العمل والإنجاز داخل الجماعة تواجد القائد بشكل مستمر والجميع حريصون على نجاح العمل

39. تابع الأنماط الرئيسية للقيادة
(2) القيادة الأوتوقراطية :
يعتمد القائد على سياسة القهر والإجبار وإستبداد الرأى
نظام الثواب والعقاب يرتبط بمعايير ذاتية خاصة بالقائد
يكون الأتباع أكثر إعتمادية وتملقاً للقائد
يصيب الأتباع بالإحباط والقلق وإنخفاض الروح المعنوية
يتطلب الأمر تواجد القائد ومتابعته للأتباع بشكل مستمر حتى لا يتوقف العمل أو يتباطأ

40. تابع الأنماط الرئيسية للقيادة
(3) القيادة الفوضوية:
القائد محايد و يمنح الحرية المطلقة للأفراد، فى تحديد الأهداف وأوجه النشاط التى يرغبون فى أداءه
لا يوجد نظام للثواب والعقاب
تتحقق فيها مرونة كبيرة فى العمل ولكن على حساب الدقة والنظام، وغير مضمون النتائج
على الرغم من وجود حرية مطلقة إلا أنها لا تدعم الثقة بين الأتباع والقائد بشكل كبير وتتزعزع فيها مكانة القائد، ويكثر فيها تضارب الآراء والخلافات بين الأفراد

41. من صفات القائد ومن صفات القائد المتميز
أنه يستطيع أن يدفع الناس إلى وضع ثقتهم فيه
ومن صفات القائد المتميز
أنه يستطيع أن يعيد للناس ثقتهم فى أنفسهم

42. صفات القائد الكفء لفرق العمل
قدوة حسنة فى الأمانة والصدق
توافر مهارة التنظيم
إمتلاك مهارة الإقناع
الذكاء وسرعة البديهة ودقة الملاحظة
إمتلاك ملكة الإستشعار المستقبلى للمشكلات
إمتلاك مهارة التحليل والإدراك السليم للمشكلات

43. دور القائد داخل فريق العمل
الحل السريع للمشكلات قبل تفاقمها
تطبيق سليم لنظم الثواب والعقاب
تحفيز الأعضاء على الإبتكار والخلق
مراعاة العدالة فى معاملة الأعضاء
تنمية الشعور بالإنتماء لدى أعضاء الفريق
التوزيع السليم للأدوار حسب قدرات الأعضاء
مراعاة توقعات الأعضاء حول أدوارهم داخل الفريق

44. المدير/ الفريق/ إتخاذ القرار
قرار المدير إعلان القرار الإخبار بالقرار قرار مبدئي قابل للتعديل تعريف الفريق بالمشكلة وطلب القرار الفريق يتخذ القرار تحت المتابعة قرار الفريق

45. أثر المشاركة في خطوات القرار
تعريف المشكلة
رؤية أعمق ، معلومات أكثر
وضع البدائل
إتساع دائرة البدائل، زيادة الإبداع
ممقارنة/تقييم البدائل
منظور أوسع ، تعدد المعايير
الإتفاق والمساندة، الإستعداد للمخاطرة
إختيار البديل الأنسب
تطبيق القرار
تحمل المسئولية المشتركة في إتخاذ القرار

46. دورة حياة الفريق – Team life cycle
PERFORMING
FORMING
STORMING
NORMING
1- التكوين
2- الصراع
3- الإستقرار
4- الأداء
Forming
Storming
Norming
Performing

47. مراحل دورة تطور مجموعة أفراد إلى فريق عمل
التكوين والاختيار
الصراعات و الخلافات الداخلية
الإستقرار
الأداء والتقدم
القبول والانحدار

48. مراحل دورة تطور مجموعة أفراد إلى فريق عمل
التكوين والاختيار
يبدأ أفراد المجموعة في التعرف على مهارات وسلوكيات بعضهم البعض وقيمهم وأسلوبهم وإستعدادهم للتعاون
يحاول كل فرد من المجموعة بأسلوبه الخاص الإجابة على هذا السؤال:
كيف (أو أين) أستطيع أن أنتمي لهذه المجموعة؟
قد يبدو أن المجموعة تؤدى عملها بشكل فعال ومؤثر ولكن قد يكون مظهر سطحى فقط

49. التكوين والإختيار السلوكيات الأحاسيس محاولات تعريف المهمة وكيف ستؤدى.
مناقشات وإختلافات وصعوبات حول المشاكل و كيفية حلها.
الشكوى من القيود والعقبات التى تعترض سبيل المهمة.
الحماس والتفاؤل.
الفخر بإختيار الشخص عضواً بالفريق.
بدايات إنتماء للفريق على سبيل التجربة.
الشك والخوف بشأن مهمة الفريق.

50. مراحل دورة تطور مجموعة أفراد إلى فريق عمل
الصراعات والخلافات داخلية
يحاول كل فرد إكتشاف مواطن القوة والسلطات
تتكون التحالفات
يعمل بعض الأشخاص لتكون لهم أهمية خاصة
تكون للقائد سلطات خاصة ولكن يظل هذا مرهون باستحقاقه من وجهة نظر أفراد المجموعة (متابعة – تقييم)
إن أساس كل الموضوعات تدور حول السيطرة
كيف يتم التعامل مع السلوكيات والأفعال غيرالمرغوبة

51. الصراعات والخلافات الداخلية
السلوكيات
الأحاسيس
الجدل بين أعضاء الفريق
سلوكيات الدفاع / الهجوم
الشك حول جدوى تشكيل الفريق
وضع أهداف غير واقعية
عدم ترابط، توتر زائد وغيرة بين أعضاء الفريق
مقاومة الجديد في المهمة أو المناهج الجديدة المقترحة
التأرجح بين التفاؤل والتشاؤم بشأن إحتمالات نجاح الفريق

52. مراحل دورة تطور مجموعة أفراد إلى فريق عمل
3- الإستقرار
في هذه المرحلة، يسعى أفراد المجموعة للعمل معاً، ويلتزمون بأن يجعلوا مجموعتهم فعالة ومؤثرة
نجد مستوى الإستماع يتحسن ويبدأ الأفراد في إحترام بعضهم البعض
يهتم أفراد المجموعة بجدوى الجهود المبذولة وفعالية المهام المنفذة
تصبح الموضوعات الرئيسية هي:
من المسئول عن أمر ما، وكيفية القيام بالعمل لتحقيق الهدف؟

53. الإستقرار السلوكيات الأحاسيس
محاولة تحقيق التناغم بين الأعضاء وتجنب الصراع
توثيق العلاقات الشخصية بين الأعضاء
الإنفاق على أسلوب وقواعد العمــــــــــــل والسلوك داخل الفريق
علاقات وإتصالات أكثر
قبول داخلي بعضوية الفرد وإنتمائه للفريق
الإحساس بالراحة والثقة في إحتمالات النجاح
الإحساس بروح الفريق والهدف المشترك

54. مراحل دورة تطور مجموعة أفراد إلى فريق عمل
4- الأداء والتقدم
في هذه المرحلة العمل يتم بكفاءة فى معظم الحالات
فى حالة وقوع خطأ يبادر أعضاء الفريق إلى العمل على تصحيحه فور إكتشافه دون توجيه اللوم
يتعلم أعضاء الفريق من الأخطاء ويعملوا على تفاديها فى المستقبل
هدف أفراد الفريق موجه لتحقيق أهداف الفريق

55. الأداء والتقدم السلوكيات الأحاسيس تحقيق التحسن في السلوكيات الفردية
القدرة على منع مشكلات الفريق أو حلها
التعبير عن الإنتماء للفريق
الأعضاء يتفهمون بشكل أكبر ديناميكيات العلاقات داخل الفريق
الإحساس بالرضا عن تقدم العمل
الأعضاء يتفهمون بعضهم

56. مراحل دورة تطور مجموعة أفراد إلى فريق عمل
5- القبول والإنحدار
تكوين محاور أو أحزاب
قبول الأداء المتدني
تغطية أفراد المجموعة على الأداء المتدني
إتخاذ موقف دفاعى تجاه النقد الخارجى
مقاومة أفكار الأعضاء الجدد
الإعتياد والتغاضي عن المخالفات
تحكم بعض الأفراد في المجموعة
نقص الإبداع

57. القبول والإنحدار السلوكيات الأحاسيس
الإقلال من التعامل الخارجي حتى الإنعزال
التغطية على أخطاء أعضاء الفريق وحتى الدفاع عن الأخطاء إذا لزم الأمر
وجود دعم أو التعامل من مركز قوة
ليس في الإمكان أحسن مما يقدم
معصوم من الخطأ
عدم الإهتمام بالرأي الآخر

58. مفاتيح نجاح فريق العمل تفهم أعضاء الفريق إلى أهدافه والإلتزام بها
إعتبار الأهداف الشخصية وأهداف الفريق على نفس الدرجة من الأهمية
سيادة الإحترام والتعاون البناء على أفكار الآخرين
إحلال الثقة مكان الخوف مما يودي إلى تقليل المخاطر
إعتبار إختلاف الرأي من العلامات الصحية

59. الأعراض المرضية التي تصيب الفريق
إنخفاض الحماس
التحفظ في تبادل المعلومات
إجتماعات غير فعالة
فقدان الثقة بين الأفراد

60. خطوات تكوين فرق العمل
الخطوة الأولى: التعرف على متطلبات الخطة والأهداف:
الخطط تحدد لكل وحدة تنظيمية الغايات والأنشطة التي يجب أن تعمل على إنجازها، وقد تضطرنا الخطة إلى إجراء بعض التعديلات التنظيمية :
فمن الممكن إنشاء وظائف جديدة
أو إعطاء مسؤوليات جديدة لبعض الوظائف السابقة
ومن الممكن أيضاً إلغاء بعض الوظائف أو دمجها بوظائف أخرى
أيضا قد تنشأ علاقات جديدة بين المستويات الوظيفية
وظيفة التنظيم مهمتها إعادة هيكلة علاقات العمل، فى ضوء الخطة والأهداف

61. تابع خطوات تكوين فرق العمل
الخطوة الثانية: تحديد الأنشطة الضرورية لإنجاز الخطة:
يجب أن يسأل القائم بالتنظيم نفسه:
ما هي الأنشطة الضرورية لتحقيق الأهداف التنظيمية المحددة؟
يجب إعداد قوائم بالأنشطة الواجب إنجازها :
أنشطة متكررة وأنشطة غير متكررة
أنشطة التنفيذ وأنشطة المتابعة

62. تابع: خطوات تكوين فرق العمل
الخطوة الثالثة: تصنيف المهام وتحديد ملامح فرق العمل:
يقوم القائمون بالتنظيم فى هذه الخطوة بالآتى:
فحص قوائم الأنشطة، وتحويلها إلى وظائف أو مهام عمل
تصنيف المهام في مجموعات متجانسة يختص بكل مجموعة فريق عمل
تحديد خطوط الإتصال التى تحكم العلاقة بين فرق العمل والإدارة العليا، وبعضها البعض

63. تابع : خطوات تكوين فرق العمل
الخطوة الرابعة : تعيين أعضاء الفريق:
يتم فى هذه الخطوة:
تحديد إحتياجات فريق العمل من الأعضاء من حيث المواصفات أو العدد
يتم توظيف أعضاء الفريق ، بأحد الطرق التالية :
إختيار قائد الفريق ثم يترك له حرية إختيار أعضاء فريقه (وهو الأفضل)
إختيار أعضاء الفريق ثم تترك لهم حرية إختيار قائد من بينهم
إختيار كل من القائد والأعضاء (ويفضل إتباع هذا الأسلوب فى أضيق الحدود)
تحديد أسلوب توفير إحتياجات الفريق:
نقل عاملين من أماكن أخرى بالمنظمة (نقل مباشر أو إعلان داخلى)
تعيين عاملين جدد من خارج المنظمة
يترك لأعضاء كل فريق حرية إجراء التنظيمى الداخلى وتوزيع الأدوار فيما بينهم

64. السلوكيات الإيجابية والسلبية لفرق العمل
السلوكيات السلبية
المحافظة على المواعيد والإعداد الجيد قبل الإجتماعات
النقد والسلبية
المشاركة والتطوع
إحتكار المناقشات وعدم إعطاء فرصة للآخرين
الدخول في إتصالات مفتوحة وصادقة
الدخول في مهاترات
الإستماع والفهم والتحدث بوضوح لتسهيل مهمة الآخرين
محاولة الإستغلال وتحقيق مكاسب شخصية
الإلتزام بجدول الأعمال
القفز من موضوع لآخر
الإيجابية والتفاؤل تجاه الفريق
إخفاء النوايا وطرحها في صيغة أسئلة
إنتقاد الأفكار وليس الأشخاص
التفسير الإختياري والذاتي للموضوعات 64

65. السلوكيات الإيجابية السلوكيات السلبية
لعب الدور القيادي عندما يتطلب الموقف ذلك
الموافقة على كل شيء أو رفض كل شيء
الإنفتاح العقلي والإنتباه
تجنب إتخاذ القرارات وإنهاء المناقشات بالسخرية
أخذ المشكلات والمواقف بالجدية المناسبة
إستجداء تعاطف الآخرين
الإحترام والأمانة والثقة
التهرب والسلبية وفقدان الحماس
التعبير عن المشاعر والأفكار بأمانة
الإنسحاب النفسي
التأييد المتبادل بين الأعضاء
عدم المشاركة أو الإتصال أو التعاون مع بقية الأعضاء
تحديد واضح للأدوار وتوزيع العمل بالتساوي
عدم الإستماع والدخول في مناقشات جانبية

66. مشكلات تكوين فرق العمل مشكلة إثبات الذات على حساب الآخرين
مشكلة تباين السلوكيات
مشكلة إختلاف الثقافات
مشكلة تغليب العلاقات الشخصية على السلوك الجماعي
مشكلة الدفاع عن مصالح الأعضاء
مشكلة التوزيع الخاطئ للأدوار
مشكلة تباين الأحمال
مشكلة عدم التحديد الدقيق للسلطات
مشكلة التفويض
مشكلة القيادة
المشكلات السلوكية
المشكلات التنظيمية
مشكلات تكوين فرق العمل
مشكلة الخلق والإبتكار
مشكلة تباين مستويات الفكر والذكاء
مشكلة التميز عن بعض الأعضاء
مشكلة الحافز الجماعى وتوزيعه
مشكلة الحوافز التشجيعية
مشكلة المرتبات وإختلاف أدوار الأعضاء
المشكلات الفكرية
المشكلات المالية

67. مشكلات تكوين فرق العمل مشكلات تنظيمية
عدم التحديد الدقيق للسلطات والمسئوليات
التوزيع الخاطئ للأدوار
تباين أعباء العمل على الأعضاء
مشكلة التفويض وإرتباطها بالمكانة
مشكلة القيادة

68. مشكلات تكوين فرق العمل مشكلات سلوكية
تباين أنماط السلوك
النزعة لإثبات الذات
إختلاف الثقافات والحاجات الإجتماعية
الحرص على المصالح الشخصية
تغليب العلاقات الشخصية على السلوك الجماعى

69. مشكلات تكوين فرق العمل مشكلات مالية وقانونية
مشكلة القيود القانونية والإدارية التى تقف عقبة أمام مرونة وتجانس الفريق
مشكلة الدرجات المالية والأدوار الموزعة على أعضاء الفريق
مشكلة إقرار الحافز الفردى والجماعى
مشكلة المسئولية القانونية أمام الغير

70. مشكلات تكوين فرق العمل مشكلات فكرية وفنية
تباين مستويات الثقافة والذكاء
تباين مهارات الإبداع والإبتكار
إختلاف التخصصات والخبرات

71. الأدوار التي يلعبها أعضاء الفريق
جمع المعلومات
ضبط وتقييم الأداء
تنشيط وتحفيز العمل
دعم العلاقات الخارجية
حماية قيم ومبادئ الجماعة
التنسيق بين أنشطة الأعضاء
توليد الآراء والمقترحات الجديدة
المبادرة بتقديم الآراء والمقترحات
تفسير المعلومات وإعادة صياغة اللآراء
التوفيق بين الآراء والتوسط لحل الخلافات
تسجيل وحفظ القرارات والمستندات ومحاضر الجلسات
تسهيل أداء العمل (تجهيز مكان العمل – توفير المستلزمات – صيانة المعدات)

72. الصفات المختلفة لأدوار أعضاء الفريق
موجه للآليات ونظم العمل
يعمل على توظيف الموارد البشرية من أجل إنجاز المهام وتحقيق الأهداف من خلال تشكيل مجموعات العمل
التعرف على نقاط القوة وكذا إحتياجات التطوير، تحديد الأهداف وآليات وهيكل العمل
تخصيص الأدوار والمحافظة على التحفيز
مطور النماذج/ المفاهيم
يعمل على تطوير الأفكار وتقييمها
يقوم بدور منظم الفريق
يبني على الأفكار ويتحقق من صحتها
قادر على تخيل النتائج المحتملة من تنفيذ فكرة ما
يحول الأفكار إلى مقترحات عملية

73. الصفات المختلفة لأدوار أعضاء الفريق
الراديكالي
يقدم وجهات نظر غير متوقعة عند النظر إلى الأمور أو المشاكل
يعتمد على إستخدام أساليب غير تقليدية
يعمل على توفير الأفكار والمقترحات سواء التقليدية وغيرها
المنسق
يعمل على بناء وتوطيد العلاقات بين الأعضاء/ الأفراد (داخليا وخارجيا)
يقدم الرعاية والمساندة والتشجيع
متفاهم ، وإجتماعي ، وجيد في حل المنازعات

74. الصفات المختلفة لأدوار أعضاء الفريق
الخبير الفني
يوفر المعلومات والخبرات ويمتلك قدر كبير من المعلومات المتخصصة والهامة
الموجه نحو النتائج
يعمل على أن يتم إنجاز العمل عن طريق تنظيم الموارد وتحفيز الأفراد على إتمام المهمة في الوقت المطلوب وبالمعايير اللازمة

75. الصفات المختلفة لأدوار أعضاء الفريق
الناقد
يعمل على جمع الملاحظات والآراء بعناية
يعتمد الموضوعية لإصدار الأحكام
قادر على توقع الإحتمالات الناتجة عن الأعمال
يكتشف الأخطاء ويصدر التحذيرات
قادر على مناقشة الإقتراحات والأفكار بموضوعية ونقد بناء
المتعاون
المراقب الدؤوب النشط الذي يساعد الفريق في كل المجالات التي يحتاج إليها، ويسد الثغرات عن طريق مساعدة الآخرين، والتكيف مع متطلبات المهمة

76. الصفات المختلفة لأدوار أعضاء الفريق
السياسي
يعمل على تشكيل الارآء ووجهات النظر الجماعية من خلال وجهة نظره
لديه توجه ذهنى لتحقيق الأهداف
لديه مهارات الإقناع والتوجيه
يعمل على بناء التحالفات
يسعى إلى الإستحواز على السلطة والنفوذ
المسوق
يعمل على تعظيم نقاط القوة لأى موقف/ منتج وإخفاء نقاط الضعف أو تحويلها إلى مزايا
لديه مهارات الإقناع

77. الدور المساهمة الأساسية التنظيم موجه للآليات ونظم العمل
تشكيل الرؤية والإتجاهات المستقبلية
مطور النماذج/ المفاهيم
التخيل والتصور
الراديكالي
الدعم وبناء العلاقات
المنسق
المعرفة
الخبير الفني
التوجيه والتحفيز
الموجه نحو النتائج
التقييم المحايد
الناقد
المرونة
المتعاون
القيادة - التفاوض
السياسي
التسويق
المسوق

78. المبادئ الفعالة لإجتماعات الفريق
الحضور في الموعد دائماً
الإلتزام بالموضوع المحدد لهم
يتحدث شخص واحد فقط
جعل النقد نقداً بناءاً (إقتراح البدائل عند النقد)
الإنتباه إلى المتحدث أينما كان
واصل مناقشات القضايا التي تتحكم فيها المجموعة تحكماً معقولا
كل شخص يتحمل مسئولية المساهمة

79. قائمة المراجعة الخاصة بفاعلية المهمة
هل يستخدم الفريق مفهوم منهجى محدد؟
هل يتم إستخدام الموارد (البشرية وغيرها) بشكل فعال؟
هل يتم التنسيق بين الأفكار والأنشطة؟ (بواسطة شخص أو خطة)
هل يطلب الأفراد ويعطون البيانات والآراء؟
هل يتم تطوير وإختبار الأفكار داخل الفريق؟
هل هناك تلخيص وإعادة رصد للأفكار والإقتراحات؟
هل تم وضع خطة عمل وتحديد الأدوار والمساهمات وكذا طرق لقياس التقدم؟
هل يقوم الفريق بإتخاذ مبادرات وهل يتصرف الأفراد بنشاط وحماس؟

80. إستخدام آليات عمل فعالة
إستخدام أساليب ونماذج حل المشكلات
نماذج إتخاذ القرار
توزيع الأدوار
الحفاظ على النظام والإنضباط
الإستماع الفعال
تدوين الملاحظات
إجتماعات لتقديم المقترحات
إدارة إجتماع الفريق (آلية عمل)

81. مراجعة أداء فريق العمل هل تم تحقيق كافة أهدافنا؟
إن لم يكن هذا قد حدث فلماذا؟
هل كانت كل أسباب الفشل خارجة عن إرادتنا؟
هل قمنا بالوصول إلى محددات النجاح؟
هل تم إستخدام الموارد بشكل اقتصادى؟
هل قام أشخاص أو مجموعات أخرى بالتصدى لمهام مماثلة وكان أداءهم أفضل؟
وإن كان هذا، لماذا كان أداؤنا أقل فعالية من أداء الآخرين؟
ما الذى تعلمناه من هذا التحليل؟
ما هى السلوكيات التى يجب علينا أن نتبناها فى المستقبل؟

82. هناك نوعان من الإهدار يشكلان خطورة تهدد تطور المؤسسات هما:
هناك نوعان من الإهدار يشكلان خطورة تهدد تطور المؤسسات هما:
إهدار الوقت
هناك سوء إدارة فيما يختص بإدارة الموظف لوقته أثناء العمل
إخفاء المعلومات (سواء عمداً أو دون عمد)
إن إخفاء المعلومات من جانب بعض الموظفين عن زملائهم يضيع على المؤسسة فرصة الإستفادة منها، وهو أحيانا يحتكرها بغير هدف، وإنما مجرد سلوك ذاتي، وأحيانا أخرى يحتكرها لمنع غيره من الإستفادة منها بشكل يحقق له التفوق والظهور

83. مادية - ملموسة المخزون الطاقة الكهرباء المياة الوقود الموارد المكتبية
المواد الإستهلاكية
الأجهزة
المساحات
الأثاث
السيارات

84. قائمة المراجعة
إفحص كل مجال يمكن أن يحدث به إهدار/ فقد لأى مورد وفكر فى إمكانية أن:
تمنعه
تقلله
إعادة إستخدامه
إعادة تدويره

85. معالجة خلافات العمل

86. تعريف الصراعات والخلافات
تعرف الصراعات والخلافات فى علاقات العمل بأنها "علاقة بين طرفين تتعارض مصالحهم ولا تتفق رغباتهم وتؤثر على تحقيق الأهداف فى العمل" ومن هذا التعريف يمكننا إستنباط هذه الملاحظات الهامة:
أ- الخلافات والصراعات تعبر عن وجود علاقة بين طرفين ولا تنشأ الخلافات عن طريق واحد فقد تنشأ الخلافات فى علاقات العمل :
بين الرئيس كطرف والمرؤوسين كطرف آخر
أو بين الرئيس وزملائه فى العمل
أو بين الرئيس ورئيسه المباشر
أو بين أعضاء الفريق الواحد ، أو الإدارة الواحدة
وينطبق هذا المفهوم أيضاً على وجود خلافات بين الرئيس ونفسه (وهو ما يسمى بالصراع أو الخلاف مع النفس )

87. ب - الصراعات والخلافات تعبر عن وجود تعارض فى المصالح وعدم إتفاق الرغبات بين الطرفين فقد يكون هناك إختلاف فى الرؤية بين الطرفين أو فى فهم موقف معين أو فى إدراك المعنى السليم للأهداف … إلخ .
جـ - الخلافات تعبر عن تأثير على أهداف العمل : بمعنى أن وجود هذه الخلافات بدون تحكم أو تصدى لها وإستمرارها فترة من الزمن يؤثر على مستوى تحقيق أهداف العمل، الأمر الذى يتطلب ضرورة التصدى لهذه الخلافات فى مرحلتها الأولى حتى لا تتفاقم وتصل إلى درجة الصراع والأزمات .
د - أن الخلافات التى نشير إليها هى خلافات فى علاقات العمل (والتى لها تأثير سلبى على أهدافه) ولسنا بصدد التعرض للخلافات الشخصية والإجتماعية والتى تخرج عن نطاق العمل وأهدافه

88. Subordinates المرؤوسين المدير أو الرئيس
النفس Self
Function
الوظيفة
زملاء العمل
Colleagues
Subordinates
المرؤوسين
المدير أو
الرئيس
Boss
الرؤساء

89. مراحل الصراعات والخلافات فى علاقات العمل
إن الخلافات التى تحدث فى محيط علاقات العمل لا تظهر فجأة بل تمر بعدة مراحل
والهدف من معرفة المراحل التى تمر بها الخلافات هو إمتلاك القدرة على مواجهة الخلافات فى مراحلها الأولى

90. مراحل
الخلافات
فى علاقات
العمل
مرحلة الإدراك
المرحلة الكامنة
للخلاف
مرحلة
المواجهة
مرحلة الشعور
مرحلة الظهور

91. مصادر وأسباب الخلافات والصراعات فى علاقات العمل
أولا - مصادر الخلافات فى علاقات العمل :
أ - نسبة الغياب :
إن إرتفاع نسبة الغياب بين أفراد المنظمة بدون أعذار أو لأسباب واهية تدل على وجود خطأ ما ونفور عام أو عدم رضا فى محيط العمل
ب - ظاهرة التمارض :
أن تلك الظاهرة تعتبر مظهراً لنفور الأفراد من العمل نتيجة خلافات مع زملائهم أو رؤسائهم أو مرؤوسيهم
ج ـ- معدلات ترك العمل :
كلما زادت هذه المعادلات دلت دلالة قاطعة على محاولة الهرب من الخلافات داخل محيط العمل بالمنظمة بالإنسحاب منه كوسيلة للتخلص من هذه الخلافات

92. و - الإضرابات أو التوقف عن العمل:
د - الشكاوى:
إن كثرة الشكاوى بالمنظمة تعبير عام عن عدم الرضا ودليل على وجود خلافات فى محيط العمل ولا سيما لو كان هذا الخلاف من قبل المرؤوس لرئيسه المباشر، فيعبر عن عدم الرضا بكثرة الشكاوى للقيادات الأعلى
هـ - معدلات الأداء:
إن إنخفاض معدلات الأداء له أسباب كثيرة ولكنه مصدراً من مصادرالتعرف على الخلافات حيث إن إستمرار إنخفاض هذه المعدلات ولفترات طويلة تعنى وجود خلاف بين مجموعة العمل
و - الإضرابات أو التوقف عن العمل:
لا شك أن وجود إضراب أو توقف عن العمل دليل على وجود خلاف حاد بين طرفين فيقوم أحد الأطراف بالإضراب كتعبير عن إستيائه من أشياء معينة أو إعتراض ما على الطرف الآخر

93. ز- عدم الرضا الوظيفى:
إن عدم الرضا الوظيفى مؤشراً هاماً ورئيسياً للخلافات فى العمل ويمكن التعرف على مستوى الرضا عن العمل عن طريق إستطلاعات الرأى
ح - اللامبالاة وعدم الإهتمام بالإنتاجية:
لوحظ أن وجود درجة عالية من اللامبالاة فى العمل والفتور وعدم الإهتمام بتحقيق معدلات الأداء المأمولة فى الخطة الموضوعية يعتبر من أهم مؤشرات وجود خلاف فى محيط العمل التنفيذى
ط - تشعب التنظيمات غير الرسمية:
إن ظهور التنظيمات غير الرسمية يعتبر مؤشراً أساسياً بوجود أطرافاً فى المنظمة لا تستطيع تحقيق مطالبها من خلال أهداف التنظيمات الرسمية مما يدفعها إلى اللجوء إلى تنظيمات غير رسمية تحقيقاً لمطالبها وهروباً من الخلافات فى التنظيمات الرسمية

94. ى- إنخفاض معدل المشاركة فى العمل العام:
لا شك أن إنخفاض معدل المشاركة من جانب أفراد المنظمة فى العمل العام دليلاً عن النفور وعدم الرضا والإنسحاب نتيجة لوجود خلافات فى العمل مثل :
إنخفاض معدل المشاركة فى الإنتخابات والنقابات
إنخفاض معدل المشاركة فى اللجان والمؤتمرات
إنخفاض معدل المشاركة فى المناسبات وحفلات الوداع
إنخفاض معدل المشاركة فى القرارات بالرغم من إتاحة الفرصة لذلك

95. الشكاوى نسبة الغياب ظاهرة التمارض معدلات ترك العمل مصادر الخلافات
معدلات الأداء
الإضرابات
والتوفقات
عن العمل
عدم الرضا
الوظيفى
اللامبالاة
تشعب التنظيمات
غير الرسمية
معدلات المشاركة

96. مصادر وأسباب الخلافات والصراعات فى علاقات العمل
ثانيا: أسباب الخلافات فى علاقات العمل
(1) صياغة غير سليمة للأهداف :
إن من أهم الأسباب التى تؤدى لوجود خلافات وصراع فى محيط العمل هو الصياغة غير السليمة وغير العلمية للأهداف، الأمر الذى يسبب الغموض وعدم الوضوح مما يثير الخلافات فى فهمها الأمر الذى يضع اللبنة الأولى للخلافات والصراعات
والصياغة غير السليمة للأهداف مثل:
هدفنا زيادة الإنتاج
هدفنا رفع الروح المعنوية
هدفنا تعيين موظف نشط ومجتهد ومواظب على العمل
هدفنا زيادة إنجاز الخطة بنسبة 120 %
فوضع الأهداف له شروط معينة منها التحديد الواضح وعدم شمولها على كلمات مطاطة وأن تكون قابلة للقياس ولها إطار زمنى وأن تكون واقعية غير خيالية وأن يكون هناك إتفاقاً عاماً عليها

97. (2) تحديد غير دقيق للسلطات:
إن عدم التحديد الدقيق للسلطات يدعو إلى دخول طرف فى سلطات طرف آخر كما لو تدخل المدير فى الرقابة التفصيلية والتى يرى المهندس المسئول أنها من إختصاصه
ولا شك أن تداخل الإختصاصات أحد الأسباب الرئيسية لنشوب الخلافات
(3) نمط سيئ للإشراف:
أن يتبنى المشرف نمط للإشراف يقوم على اللوم والتوبيخ وفقدان الثقة وتوقيع الجزاءات والخصومات والحرمان من المكافآت … كل هذا لا شك دعوة صريحة لنشوب الخلافات

98. (4) تركيز أساليب الرقابة والمتابعة على الأشخاص وليس النتائج :
إن المدير الذى يبنى أسلوب رقابته ومتابعته لمرؤوسيه على أشخاصهم وليس على نتائج أعمالهم فإنه يدعو للخلافات معهم ولا سيما لو كانوا من النوع المنتج
ومن أمثلة أساليب المتابعة والرقابة على الأشخاص :
كشوف الحضور والغياب
الكاميرات التليفزيونية فى العمل
المبالغة فى الملاحظة الشخصية للعاملين أثناء أدائهم للعمل

99. (5) تركيز الأسلوب الرقابى على كل جزئيات العمل:
إن تبنى المدير أو رئيس المجموعة لأسلوب الرقابة اللصيقة والتفصيلية يدعو إلى:
إحساس المرؤوسين بعدم الثقة
دفع المرؤوسين للإرتباك فى العمل
وذلك من الأسباب التى تدعو للخلاف مع المشرف أو رئيس المجموعة

100. (6) عدم المشاركة فى صناعة القرارات:
إن إتجاه الرئيس المباشر لصناعة القرارات بدون مشاركة المشرفين يدعو لنفورهم وأحساسهم بأن هذه القرارات مفروضة عليهم وقد لا يستجيبوا لها أو ينفذوها بعدم رضاء والنتيجة وجود خلافات
(7) الأسلوب الفجائى للتغيير والتحديث:
إن إنتهاج المدير للأسلوب الفجائى فى إدخال التغيير سوف يواجه بمقاومة من جانب المرؤوسين، مما يثير الخلافات، كما أن أسلوب مواجهة هذه المقاومة من العوامل التى قد تؤدى إلى إستمرار هذه الخلافات وتفاقهما

101. (8) عدم الرضا الوظيفى:
من الأسباب القوية التى تدعو للخلافات فى العمل هو عدم الرضا الوظيفى من جانب أحد الأطراف أو الطرفين معاً ولأسباب مختلفة مثل:
ضعف الأجر وضعف فرص الترقى والمركز ونمط الإشراف وسوء ظروف العمل وعدم تعاون مجموعات العمل … إلخ

102. صياغة غير
سليمة للأهداف
تحديد غير دقيق
للسلطات
الرقابة
على
الأشخاص
نمط سيئ
للإشراف
التفصيلية
اللصيقة
مصادر
الخلافات
عدم المشاركة فى
صناعة القرارات
الأسلوب الفجائى
للتغيير والتحديث
عدم الرضا
الوظيفى

103. كيف تصل إلى حل النزاع؟ عرف/ حدد الحل إختر الحل سويا حدد المشكلة
هل يرى الأطراف المشكلة
عرف/ حدد الحل
إختر الحل سويا
إفحص ردود الفعل
حدد المشكلة
إفهم النزاع
طبق الحل المختار
أعد تحديد المشكلة

104. الأنماط السلوكية

105. إستخدام أسلوب الملاحظة
السمعية والبصرية V
erbal
الكلمات
ocal
الصوت
isual
الإيماءات

106. يحدد درجة الإنفتاح والتحفظ
المقياس الرأسى
يحدد درجة الإنفتاح والتحفظ
ويعكس مدى الإستعداد والرغبة التى يعبر بها الشخص عن أحاسيسه ومشاعره وينمى بها علاقاته الشخصية

107. منفتح مساند العلاقات شواهد السلوك المنفتح
إظهار والمشاركة فى المشاعر بحرية
إتخاذ قرارات مرتكزة على المشاعر
الخروج عن الموضوعات المحددة
تفضيل العمل مع الآخرين
تحفيز وقبول الإتصال بلغة الجسد
سهولة الحصول على المعرفة
مظهره دافئ ومسترخى

108. منفتح مساند العلاقات شواهد السلوك المنفتح المصافحة بالأيدى بطريقة ودية
إعطاء قدر كبير من الخلفيات غير اللفظية
الإستجابة للأحلام ، وجهات النظر ، المفاهيم
إظهار الكثير من الحماس
مرنا بشأن كيفية إستخدام الآخرين للوقت

109. متحفظ - متحكم شواهد السلوك المتحفظ مهام وأفعال
إظهار والمشاركة فى المشاعر بطريقة حذرة
إتخاذ قرارات مرتكزة على الأدلة والبراهين
التركيز على القضايا والمهام فى المحادثات
تفضيل العمل باستقلالية
تجنب أو تقليل الإتصال بلغة الجسد
من الصعب التعرف به
الظهور بمظهر المتحفظ اللائق
شواهد
السلوك
المتحفظ
متحفظ - متحكم
مهام وأفعال

110. متحفظ - متحكم المصافحة بالأيدى بطريقة رسمية
ردود فعله غير الكلامية نادرة جداً
إستجابة للوقائع، الخبرات ، الحقائق
عدم إظهار الكثير من الحماس
منظما بشأن كيفية إستعمال الوقت بواسطة الآخرين
شواهد
السلوك
المتحفظ
متحفظ - متحكم
مهام وأفعال

111. تقييم ذاتى
Participants to select their preferences

112. المخاطرة, إتخاذ القرارات,
المقياس الأفقى
يحدد مدى السرعة فى
المخاطرة, إتخاذ القرارات,
التغيير
تعبر عن درجة السيطرة والتحكم التى يحاول الشخص ممارستها فى المواقف أو على أفكار ومشاعر الآخرين

113. شواهد السلوك السريع
التعرض للمخاطرة ، والقرارات والتغيير بسرعة أو بشكل مفاجئ.
المشاركة المتكررة فى المناقشات الجماعية
إستخدام الإشارات والتعليقات بشكل متكرر
إستخدام العبارات التأكيدية بشكل كبير (مثل : أنا متأكد من أن …)
أسرع

114. شواهد السلوك السريع التأكيد على بعض النقاط باستخدام الصوت ولغة الجسد
طرح الأسئلة بشكل متكرر وواضح
الإستعداد لتقديم آرائه بوضوح
أقل صبرا ، أكثر كفاءة ، ويسعى للمواجهة
يبدأ بتقديم نفسه
المصافحة باليد بشكل حازم
النظر مباشرة إلى العين

115. التعرض للمخاطرة والقرارات والتغيير ببطء وحرص.
قلة المشاركة فى المناقشات الجماعية
قلة استخدام الإشارات والتعليقات
إستخدام عبارات ترجيحية (مثل : أعتقد أن …)
التأكيد على النقاط من خلال تفسير مضمونها.
شواهد
السلوك
المتأنى

116. طرح أسئلة بهدف التوضيح ، المساندة ، أو الحصول على معلومات.
الإحتفاظ بآرائه
الصبر ، التعاون ، الدبلوماسية.
إنتظار الآخرين للقيام بتقديم أنفسهم.
المصافحة باليد بشكل رقيق.
النظر للعين بنظرات متقطعة (على استحياء)
إتباع القواعد والسياسات حرفيا
شواهد
السلوك
المتأنى

117. المتصل
ذو العلاقات
الإجتماعي
المفكر
الموجه

118. الحافز الداخلى المشاركة الأمان الملاءمة - الإنسجام المطاردة (الصيد)
الإطراء
التقدير
النظام – آلية العمل
الدقة
الجودة
الفوز
القوة
التحكم - السيطرة

119. الموجه - المسيطر حاسم فى قراراته وأفعاله
يحب السيطرة ويكره الخمول والركود
يفضل أقصى درجات الحرية لإدارة نفسه والآخرين
قليل التقدير للمشاعر ولنصائح الآخرين ومواقفهم وآرائهم
يعمل وحده بسرعة
يمتلك مهارات إدارية

120. المفكر - المحلل حريص فى أفعاله وقراراته يحب النظام والتنظيم
يوجه أسئلة كثيرة بشأن تفاصيل دقيقة محددة
يفضل أجواء العمل الثقافية الذهنية الموضوعية ذات المهام الواضحة المحددة
يعمل ببطء ودقة وحده
يمتلك مهارات تحليل المشاكل وإيجاد الحلول المناسبة

121. المتصل - الدبلوماسى قراراته وأفعاله تتم بتأنى
يفضل العلاقات الشخصية الوثيقة
يجيد فن المساندة والإستماع وحسن الإصغاء للآخرين
يعمل بهدوء وتعاون مع الآخرين
يبحث عن الإنتماء والأمان
يمتلك مهارات استشارية جيدة

122. الإجتماعى - المستكشف قراراته وانفعالاته تلقائية
يحب مشاركة الآخرين – معه ومعهم
يميل إلى المبالغة والتعميم
يميل إلى الأحلام وإقناع الآخرين بالحلم معه
يبحث عن الإحترام والتقدير
يمتلك مهارات وقدرات على الإقناع

123. تحفيز الناس تزيد كفاءة العاملين وفعاليتهم عندما تحسن الإدارة:
تزيد كفاءة العاملين وفعاليتهم عندما تحسن الإدارة:
حشد إمكانياتهم وتوجيه قدراتهم
تعليمهم وتدريبهم وتوجيههم
التعرف على دوافعهم وإشباعها
تكوين فرق عمل متجانسة ومتعاونه
نشر مناخ تنظيمى وبيئة عمل صحية

124. تحفيز الناس
قدرة المدير الفعال على تحفيز مرؤوسيه تسفر عن النتائج التالية: 1- أداء متفوق وخلاق 2- إنتاجية متعاظمة 3- مستوى رضا عال 4- علاقات بينية متينه 5- نمو العاملين ، وإرتقاء المنظمة

125. علما بأن النتائج مرتبطة بمدى كفاءة الشخص
التحفيز هو
الرغبة التلقائية لبذل:
مجهودات إضافية لتحقيق طفرة في الأعمال
وبأفضل كفاءة
لتحقيق الأهداف
علما بأن النتائج مرتبطة بمدى كفاءة الشخص

126. الشعور بالإنتماء - الحب الأمان - الأمن - الحماية
تحقيق
الذات
الشعور الشخصى
بالتقدير
الوضع الإجتماعى
الشعور بالإنتماء - الحب
الأمان - الأمن - الحماية
الإحتياجات الفسيولوجية الأساسية ( الجوع – العطش ...)

127. عمليات التحفيز تحقيق دوافع العمل الذات الشعور الشخصى بالتقدير
الوضع الإجتماعى
الشعور بالإنتماء والمستوى
الأمان الوظيفى والإمتيازات
الدخل المادى وظروف عمل مناسبة

128. القياسات: 1- الرضا 2- عدم الرضا التحفيز العوامل الدافعة: عوامل صحية:
العوامل الدافعة: عوامل صحية:
طبيعة العمل - الأجور والحوافز
المسئولية - الزملاء والمشرفين
التقدم / الترقي - سياسات المنظمة
التعلم / التطوير - اللوائح والقوانين
القياسات:
1- الرضا 2- عدم الرضا

129. الإنجازاتACHIEVEMENT
DISSATISFACTION
SATISFACTION
الإنجازاتACHIEVEMENT
التقديرRECOGNITION
طبيعة العملWORK ITSELF
المسئوليةRESPONSIBILITY
التقدمADVANCEMENT
السياساتPOLICY, PRACTICES
الإشرافSUPERVISION
العلاقاتRELATIONSHIP
والحوافزالأجور$ PACKAGE

130. إرشادات للتحفيز إعمل على رفع الروح المعنوية للعاملين معك
إعمل على أن يكون مرؤوسيك جزء من عملية إتخاذ القرار وحل المشكلات
إهتم بفريقك وتابع أعماله
إحرص على تزويدهم بكل المعلومات والمستجدات
حاول أن تكون الأعمال شيقة وذات معنى وتثير فيهم التحدي
تواصل مع الأفراد المعروف عنهم معارضتهم لإتجاهات المنظمة
إحرص على أن تتطابق إحتياجات الفريق مع إحتياجات المنظمة
كافئ المجيدين وذوي التصرفات والسلوكيات الإيجابية
إجعل من نفسك قدوة ومثل أعلى

131. We must become the change we want to see. - Mahatma Gandhi)
تعالوا نكون مثلا للتغيير الذي نود أن نراه ..
مهاتما غاندي