1. بطاقات الأداء المتوازن كأداة لتقييم الأداء
اعداد وتقديم
رولا المعايطه
مستشارة ومدربة في الموارد البشرية

2. تطور بطاقات الأداء المتوازن
ركزت مؤسسة كابلان- نورتون والتي باشرت اعمالها عام 1990 على اكتشاف طرق ومؤشرات جديدة لقياس الأداء المؤسسي Organizational performance حيث عمدت هذه المؤسسة إلى ابتكار مؤشرات ومقاييس جديدة تعوض القصور وتزيل النقص القائم في المؤشرات المحاسبية والمالية كأساس لقياس الأداء المؤسسي.
ولدى قيامهم بعقد لقاءات مع مديري الأقسام المختلفة في المؤسسات للتعرف على وجهات نظرهم في أداء مؤسساتهم ، تبين بأن كل قسم ينظر إلى أداء المؤسسة من زاوية تختلف كثيراً عن الزوايا التي تسود في بقية الأقسام ، ولدى تجميع وجهات النظر المختلفة و تصنيفها تبين أنها تنقسم إلى أربع وجهات نظر أساسية هي:

3. تابع - تطور بطاقات الأداء المتوازن
وجهة نظر الحسابات: وهي تنظر إلى أداء المؤسسة من خلال المؤشرات المالية وتعتمد على أرقام الإيرادات والمصروفات؛
وجهة نظر الإنتاج: وتنظر إلى أداء المؤسسة من خلال مؤشرات التشغيل وكفاءة العمليات.
وجهة نظر التسويق: وتنظر إلى أداء المؤسسة من خلال مؤشرات السوق وإدارة العملاء.
وجهة نظر التخطيط: وتنظر إلى أداء المؤسسة من خلال مؤشرات النمو ومنحنيات التعلم والكفاءات المحورية وبالمقارنة بالمنافسين.

4. تابع - تطور بطاقات الأداء المتوازن
وبناءً عليه فقد تبين أن الحل الأشمل والأكمل لقياس أداء المؤسسات لا يكون بالاقتصار على
وجهة نظر واحدة وإلغاء وجهات النظر الثلاث الأخرى ، بل بالاعتماد على وجهات النظر الأربع والجمع بينها والتوفيق بين مؤشراتها في إطار واحد شامل ومتكامل.
ومن هنا انبثق مبدأ بطاقات الأداء المتوازن والذي يقوم على سقوط المؤشر الواحد وتعزيز وتطعيم المؤشرات المحاسبية بمؤشرات إضافية من مختلف مجالات وأنشطة المؤسسية الأخرى وهي مجالات التشغيل والتسويق والتدريب في مؤسساتهم.

5. تابع - تطور بطاقات الأداء المتوازن
تلخصت وظيفة بطاقة الأداء المتوازن في أربعة أهداف هي:
ترجمة أداء المؤسسة إلى أشكاله الأربعة المتكاملة من تمويل وتشغيل وتسويق ونمو.
ضمان توازن وتوافق الأبعاد الأربعة لأداء المؤسسة من خلال توازن وتوافق مؤشرات قياس هذا الأداء.
نشر مؤشرات قياس الأداء من المستويات الإدارية العليا وحتى المستويات التنفيذية السفلى.
ضمان توافق الأداء الفردي لكل موظف مع الأداء الجماعي والمؤسسي للأقسام والقطاعات.

6. حقائق عن بطاقات الأداء المتوازن
إختير هذا المبدأ من قبل ” Harvard Business Review“ كواحد من أبرز الآليات الإدارية المؤثرة خلال الـ75 سنة الماضية.
يعتبر كتاب روبرت كابلان و ديفد نورتن ” The Balanced Scorecard“ أكثر كتاب تجاري تم بيعه عن طريق Amazon.com
”على الأقل بنهاية عام 2000م ، 60% من أكبر ألـ(1000)ـــف شركة في الولايات المتحدة تبنت مفهوم جديد في إدارة الأداء (BSC)“
المصدر: خلاصات كتب المدير“ شعاع ”

7. 52% لديهم نجاح نسبي في تحقيق الإستراتيجيات
كثيرا من الشركات التي فشلت في البقاء لم يكن السبب يعود لعدم وجود إستراتيجية لعملها... ولكن بسبب الفشل في التواصل مع الموظفين لتنفيذ تلك الإستراتيجيات
97% من الشركات
لديها إستراتيجية
80% لديهم
إستراتيجية واضحة
52% لديهم نجاح نسبي في تحقيق الإستراتيجيات
33% لديهم
نجاح متميز في
تنفيذ الإستراتيجيات
Business Intelligence /Renaissance world wide survey

8. تابع - الإستراتيجيات
كثيرا من النظم الإدارية التي طورت في الماضي كانت تتعامل مع بيئة مستقرة إلى حدا كبير...بعكس الحاضر الصعب الذي احتدمت فيه شدة المنافسة
9 من 10 شركات فشلت في تحقيق الإستراتيجيات
5% فقط من الموظفين يفهمون إستراتيجيات الشركة
60% من الشركات لاتربط موازناتها المالية بالإستراتيجيات
25% فقط من التنفيذين ترتبط حوافزهم المالية بمدى تحقيق الإسترتيجيات
85% من التنفيذيين يقضون ساعة أو أقل (شهريا) في مناقشة الإستراتيجيات
عائق الرؤية
العائق التشغيلي
عائق التطوير
العائق البشري
BSC Collaborative

9. تطور مفهوم بطاقات الأداء المتوازن
( الجيل الأول)
عندما بدأ المفهوم في الانتشار في أواخر التسعينيات الميلادية لم يتجاوز كونه مجموعة من المؤشرات الإستراتيجية الموزعة ”بتوازن“ بين الأبعاد الأربعة.

10. تابع - تطور مفهوم بطاقات الأداء المتوازن
( الجيل الثاني)
مع بدايات التطبيق العملي للمبدأ بدأت تظهر تحسينات كثيرة في المبدأ، وتطورت عملية بناء الأهداف والمؤشرات بحيث أصبحت تعكس الإستراتجيات بالإضافة إلى أن عملية الترابط بين الأهداف أصبحت أكثر وضوحا وأهمية.

11. _________________________________________________
تابع - تطور مفهوم بطاقات الأداء المتوازن
( الجيل الثالث)
ظهر ما يسمى بالخريطة الإستراتيجية والتي جعلت من الإستراتيجيات نقطة الأرتكاز لمفهوم بطاقات الأداء المتوازن، فلا يمكن تطبيق بطاقات الأداء المتوازن دون وجود إستراتيجيات واضحة نابعة من رؤية ورسالة المنظمة.
_________________________________________________
الخريطة الإستراتيجية Strategy Map و قد أسمياها كابلان ونورتن خريطة لأنها تحدد المواقع وطرق السير والروابط والجسور الموجودة بين النقاط والأطراف المختلفة عليها.
فالخريطة الإستراتيجية هي نموذج افتراضي متكامل للأنشطة الرباعية التي تقوم بها المؤسسات، وللأطراف الرباعية التي تؤثر في طريقة عملها.

12. بطاقات الأداء المتوازن
تعد بطاقات الأداء المتوازن أداة لقياس ومراقبة الأداء على مستوى المنظمة و وحدات العمل و الأفراد مع تحقق نوعاً من التوازن بين الأعمال الطويلة الأمد و القصيرة الأمد، وتربط ما بين رؤية الوحدة ورسالتها وأهدافها الاستراتيجية والأداء الوظيفي بشكل عام

13. تابع - بطاقات الأداء المتوازن
وتعرف بطاقة الأداء المتوازن بأنها بطاقة تجمع كافة العناصر التي تساعد المنظمة على تحقيق أهدافها الاستراتيجية المنبثقة من رؤية المنظمة ورسالتها عبر أداء متوازن.

14. تابع - بطاقات الأداء المتوازن
وهي آلية لتطبيق الإستراتيجيات ومتابعة الأداء بناءً على الخطط المرسومة والنابعة بدورها من إستراتيجيات المنظمة.

15. ميزات استخدام بطاقات الأداء المتوازن
بطاقات الأداء المتوازن تساعد المنظمة على ترجمة الأهداف الاستراتيجية العليا إلى شيء يستطيع الموظفون فهمه و التصرف من خلاله في عملياتهم ومبادراتهم اليومية.
إن مفهوم بطاقات الأداء المتوازن عندما يتم تطبيقه بشكل فعال يساعد المنظمة في عدة نواحي:
يزيد التركيز على الاستراتيجية والأهداف بدلاً من التركيز على المهام.
فهم أوضح لحاجات العملاء.

16. تحسين مستوى الأداء المؤسسي عن طريق قياس الأمور التي تهم المنظمة.
تابع - ميزات استخدام بطاقات الأداء المتوازن
تحسين مستوى الأداء المؤسسي عن طريق قياس الأمور التي تهم المنظمة.
تساعد المسؤولين على اتخاذ قرارات افضل مبنية على مؤشرات أداء مرافقة.
تساعد المسؤولين على استخدام الموارد و الوقت بشكل فعال.
تساعد المسؤولين و الموظفين على تحديد الأولويات في أعمالهم يوماً بيوم.

17. تابع - بطاقات الأداء المتوازن
الأبعاد الأربعة
الأبعاد المالية
المؤشرات الرئيسية المرتبطة بالأداء المالى العام للمؤسسة
الرؤية و الإستراتيجية
العملاء
المؤشرات الرئيسية المرتبطة بانطباع العملاء عن المؤسسة وطريقة تعاملهم معها
العمليات الداخلية
المؤشرات الرئيسية المرتبطة بالإجراءات الداخلية للمؤسسة
التعلم و النمو
المؤشرات الرئيسية المرتبطة بنمو وتطور المؤسسة وموظفيها

18. المحاور الأربعة
Financialالمحور المالي
لتحقيق تطلعات المستثمرين, ماهي النتائج المالية التي ينبغي علينا تحقيقها؟
The Strategyالاستراتيجية
Customer محور العملاء
لتحقيق اهدافنا الاستراتيجية من هم العملاء الذين يجب علينا العمل الى ارضائهم؟
Internal محور العمليات الداخلية
لتحقيق رضا عملائنا, ماهي العمليات الداخلية التي يجب تقديم افضل مسنويات الأداء فيها؟
Innovation & Learningمحور الابداع والتطور
لتحقيق الاستراتيجية ماهو مدى التطور والتحفيز المطلوب ايجاده في موظفينا؟

19. تابع - بطاقات الأداء المتوازن
التوازن
يعتمد مبدأ بطاقات الأداء المتوازن على الموازنة ما بين:
المؤشرات المالية وغير المالية
الأهــداف البعيدة والأهداف القصيرة
البيانات الكمية والبيانات الوصفية
الأهداف الشخصية والأهداف المؤسسية

20. تابع - بطاقات الأداء المتوازن
تكمن القيمة المطلقة لهذا المفهوم في جعل الموظفين من قمة الهرم إلى أسفله يعملون بشكل متوافق عن طريق :
آلية وضع الأهداف و ارتباطها بالإستراتيجيات
جعل الإستراتيجية هي المحرك الوحيد للجميع عن طريق ربط الأهداف الشخصية بالإستراتيجية
إعتماد مبدأ السبب والنتيجة

21. بطاقات الأداء المتوازن
خطوات الاعداد
تهيئة المنظمة لتطبيق بطاقات الأداء المتوازن. وذلك عن طريق تشخيص الثقافة التنظيمية السائدة في المنظمة و تحديد المزايا الجوهرية للمنظمة.
وضع رؤية المنظمة ورسالتها.
استخلاص عدداً من التوجهات الاستراتيجية انطلاقاً من رسالة المنظمة.
صياغة الأهداف الاستراتيجية لكل توجه استراتيجي بمعدل ثلاثة أهداف استراتيجية كحد أدنى ، ويستحسن صياغة من 3- 5 أهداف لكل من المحاور الأربعة بإجمالي هدف لكل بطاقة متوازنة.

22. بطاقات الأداء المتوازن
تابع - خطوات الاعداد
اسقاط الأهداف الاستراتيجية على الأبعاد الأربعة لبطاقة الأداء المتوازن.
وضع الخريطة الاستراتيجية شاملة جميع الأهداف الاستراتيجية موزعة على الأبعاد الأربعة بشكل يوضح علاقة السبب والأثر.
صياغة الأهداف المرحلية Targets لكل هدف استراتيجي.
تحديد مؤشرات حسن الأداءKPIs لكل هدف استراتيجي (مؤشرات مرافقة و مؤشرات لاحقة) .

23. عناصر بطاقة الاداء المتوازن
الاستراتيجية
Strategy
المبادرات
Actions
المبادرات
النتائج
الفعلية
المسؤولية
المعايير
الاهداف الاستراتيجية
المالية
العملاء
الابداع والتطوير
(الموظفين)
المحاور
العمليات الداخلية
المستهدفة

24. تقييم الأداء
تقييم الأداء: هو أداة إدارية تستخدم لتقدير جهود وسلوك الموظف الوظيفي ( كمي ونوعي ) خلال مدة سابقة محددة لتقييم دور الموظف في تحقيق المنظمة لأهدافها خلال فترة التقييم .
الهدف الأساسي لتقييم الأداء هو تحقيق التوازن بين حاجات المنظمة وحاجات الموظفين وصولاً لتحقيق أهداف المنظمة التي انبثقت عن الرؤية والرسالة الخاصة بها.

25. كتابة الرؤية
نستطيع كتابة الرؤية باستخدام نموذج توماس ستيوارت Thomas Stewart (الأسئلة الأربعة):
أن نكون منظمة (رئيسية ، قائدة ، متفوقة ،عالمية ، سريعة النمو)
توفر ( المنتجات والمنتجات والخدمات ) (الابداعية، ذات السعر المناسب، المتخصصة، المتنوعة، ذات الجودة العالية)
من أجل (خدمة السوق العالمي، رفع قيمة أسهمنا، الوفاء بالتزاماتنا تجاه مساهمينا)
في مجال (المعلومات، حلول العمل، الحلول المالية)

26. مواصفات الرؤية أن تبدأ بمبادرة قيادية أن تكون شمولية
أن تصاغ بلغة إيجابية
أن تكون واضحة
أن تكون طموحة
أن تكون مختصرة يسهل حفظها
أن تعكس تفرد المنظمة
أن تكون مكتوبة
أن تكون معلنة

27. الرسالة
تحديد نوع الخدمة التي تقدمها المنظمة “ ? What ماذا نفعل؟
تحديد الجمهور المستهدف “ ? Who لمن نفعل؟
تحديد المسارات الرئيسية لتقديم الخدمة “ ? How كيف نفعل؟
تحديد الأسباب الرئيسية لوجود المنظمة “ ? Why لماذا نفعل؟

28. التوجهات الاستراتيجية
الأطر العامة لما تسعى المنظمة لتحقيقه من خلال خطتها الاستراتيجية و تركز على النتائج المرجوة:
أمثلة على التوجهات الاستراتيجية :
إيجاد قنوات استثمارية جديدة
تنمية قدرات الموظفين و تطوير خبراتهم
تقديم خدمات متطورة ومتنوعة
زيادة درجة الولاء المؤسسى
زيادة الغالية المؤسسية

29. الأهداف الذكية
الهدف: ينظر لتحديد مفهوم الهدف عادة أنه بيان بالنتيجة المتوقعة ضمن معايير متفق عليها و في زمن محدد، و يعبر عن الهدف الجيد بمجموعة من المواصفات تتمثل اختصارا بحروف
S.M.A.R.T

30. يمكن التحقق من نوعية الهدف بواسطة نموذج سمارت SMARTS
Specific
Measurable
Achievable
Realistic
Time pound
Stretch

31. كيف تتم صياغة الأهداف؟ نتيجة صفة إسم فعل + + + أمثلة:
زيادة عائد الإنتاج بنسبة 5%
تخفيض هدر الموارد المستخدمة بنسبة 20%
تدريب مدراء المبيعات بنسبة 10% من عددهم الحالي

32. بطاقات الأداء المتوازن
المالية
كيف ننجح ماليا؟
العملاء
كيف نخدم العملاء لتحقيق النجاح المالي؟
الإجراءات الداخلية
ماذا يجب أن نعمل داخليا لخدمة العملاء بأفضل طرقةوبأقل ثمن؟
التعلم والنمو
ماذا نحتاج لتطوير الموظفين/البنية التحتية لتطوير الإجراءات الداخلية
العائد على الاستثمار
رضاالمشتركين
توفرالخدمة
جودةالصيانة
إجراءات فعالة
مهارات الموظفين
تقنيات جديدة
المؤشرات
الأهداف
المبادرات
الخطط
السنوية
ألخطط
الإستراتيجية
الرؤية و
الرسالة

33. مثال مؤشرات قياس الاداء
Example Measures
مؤشر القياس
المحور
الربحية لكل سهم
المالية
متوسط الايرادات لكل قناة توزيع
نسبة التكاليف التشغيلية الى الايرادات
نسبة العملاء المتكررين
العميل
معدل رضا العملاء / متوسط الوقت اللزم للاستجابة الى شكاوي (طلبات العاملاءء)
عدد العمليات التيي تتم بصور آلية
العمليات الداخلية
نسبة الخطاء في العمليات
الايرادات لكل موظف
معدل رضا الموظفين /
التطور والتعليم
عدد المنتجات الجديدة في العام/ معدل اقتراحات التطوير لكل موظف

34. الخارطة الاستراتيجية
تعتبر من أهم إنجازات بطاقات الأداء المتوازن
خارطة إستراتيجية واحدة لكل توجه إستراتيجي
تبنى الخرائط عبر الأبعاد الإستراتيجية الأربعة للعمل
تساعد في فهم الترابط العمودي والأفقي للأهداف والمقاييس
تساعد في ربط الأبعاد والأهداف بعضها ببعض

35. تابع - الخارطة الاستراتيجية

37. Project and Sustain A Healthy and Medically Protected Force
DoD/Army/Soldiers
Healthy Soldiers
Protected From Disease and Injury
Lower Army’s Medically Related Costs
Financial
Deploy a Trained and Equipped Medical Force That Supports Army Transformation
DoD/Army
Trained Medics
Flexible Medical Forces
Smaller Footprint
Reduce Cost of Ownership of the Deployable Force
Mission Customer / Stakeholder
Financial
Manage the Care of the Soldier and the Military Family
Beneficiary/DoD/Army
Quality, Compassionate Care
Passion for Eliminating Wasted Time
Healthy Patients and Families Are #1
Eliminate the Hassle Factor
Maximize Total
(MCSC+ Direct)
System Efficiency
Financial
Focus on Our Customers
Provide State of
the Art Health Risk Assessments and Countermeasures
Products to Market to Support Army Transformation
Expedient, Compassionate Disposition of Medically Unfit Soldiers
Return Soldiers to Duty
Safe Patient Care
Internal/ Process
Monitor Medical Threats and the Fitness of the Force
Leverage Capabilities of Institutional AMEDD
Streamline Access to Care
Implement Clinical and Business Best Practices
Align Resources With Population Requirements
Leverage Science and Technology
Develop, Fast Accurate Analysis, Forecasting, Modeling and Planning
Maintain a
Reliable Facility
and Installation Infrastructure
Integrate Direct and Network Care
Market the Army Healthcare System
Internal
Enable Mission Readiness
Learning & Growth
Recruit
& Retain a Quality AMEDD Force
Develop Leaders
Train the Medical Force
Leverage Information Management and Information Technology
Achieve Fiscal Responsibility
Financial
Predict and Secure Levels of Funding Required
Operate Within Budget

38. الرؤية
الرسالة
الأهداف الاستراتيجية
أهداف الدوائر
الأهداف الفردية

39. بطاقات الأداء المتوازن
حالة عملية
استخدام
بطاقات الأداء المتوازن في
التقييم الفردي

40. دورة إدارة تقييم الأداء
تحديد الأهداف الاستراتيجية
على مستوى المنظمة
تخطيط الأداء
تحديد الأهداف على مستوى الدوائر
تحديد الأهداف على مستوى الأفراد
التغذية الاسترجاعية المستمرة
منحنى التوزيع الطبيعي و المكافآت
مراجعة الأداء نصف السنوي
مراجعة منتصف السنة
تقييم الأداء السنوي
التقييم السنوي 40 40

41. معايير الأداء الفردي بطاقات الأداء المتوازن للأداء الفردي
Key Result Areas
نتائج الأعمال الرئيسية
Baseline responsibilities
الأعمال اليومية
Competenciesالجدارات الوظيفية
تقييم الأداء
التطور الوظيفي

42. توزيع الأوزان ما بين العمليات الرئيسية و الأعمال اليومية
المستوى الوظيفي
نتائج العمليات الرئيسية
نتئج الأعمال اليومية
مدراء الدوائر
100% 0%
رؤساء الأقسام
70%
30%
الموظفون
40%
60%

43. درجات التقييم درجات التقييم درجات التقييم مدى الدرجة التعريف 1
أفل من التوقعات بشكل واضح 2
أقل من التوفعات بشكل بسيط 3
حسب التوقعات 4
يتجاوز التوقعات بشكل وائح

44. توزيع مستويات التقييم
إن الحوافز و الزيادات التي يستحقها الموظف هي حصيلة خليط من انجازات المنظمة و الدائرة والموظف .
يتم وضع الأوزان حسب اهمية الدور الوظيفي في المنظمة .
مدراء الدوائر
رؤساء الأقسام
الموظفون
المنظمة
30%
20%
10%
الدائرة
70%
الموظف -
50%
المجموع
100%

45. تسلسل تقييم الأداء يتسلسل تقييم الأداء عبر عدة مستويات :
أداء المنظمة: عن طريق بطاقة الأداء المتوازن الخاصة بالمنظمة.
أداء الدائرة / عن طريق بطاقة الأداء المتوازن الخاصة بالدائرة.
الأداء الفردي : عن طريق بطاقة الأداء المنوازن الخاصة بالأفراد .

46. النتيجة النهائية للتقييم
آلية الحصول على النتيجة النهائية لتقييم الموظف
مستوى القياس
درجة التقييم X
الوزن =
النتيجة
بطاقة الأداء االمتوازن الخاصة بالمنظمة
3.0 X
10% =
0.30
بطاقة الأداء النتوزن الخاصة بالدائرة
2.0 X
20% =
0.40
بطاقة الأداء المتواز الخاصة بالأفراد
4.0 X
70% =
2.80
المجموع
3.50

47. درجة تقييم اداء المنظمة
منحنى التوزيع الطبيعي
الاداء الفردي
درجة تقييم اداء المنظمة 4 3 2 1
10%
30%
40%
20%
15%
35%
25% 5%
كلما ارتفع أداء المنظمة ارتفعت درجات تقييم أداء الموظفين العكس صحيحاً

48. نتائج الأهداف الرئيسية
الأبعاد
الأهداف الرئيسية
الوزن
آلية القياس
وسيلة القياس
مسؤولية القياس
وحدة القياس
الحد المطلوب لتحقيق الهدف
النتائج الفعلية
بعد الاجراءات الداخلية
بناء بيئة عمل تدعم وتحفز الاداء المتميز 5%
اعداد خطة اداء للوحدة والدوائر والموظفين باستخدام بطاقات الاداء المتوازن
التقرير الشهري
رئيس الهيئة / دائرة ادارة المخاطر
التاريخ
1/3/2008
اتمام عملية مراجعة الاداء نصف السنوي
15/7/2008
تطويرو تدريب الموارد البشرية بكفاءة
15%
ان لاتقل نتيجة تقييم 80% من البرامج التدريبية المنفذة عن (x)%
تقرير التدريب
مدير دائرة الموارد البشرية
نسبة
80%
بعد العملاء
زيادة رضا العملاء الداخليين
10%
مقارنة الاداء المخطط له مع الاداء الفعلي (نتيجة رضا العملاء الداخليين)
استبانة رضا العملاء الداخليين
نسبة %
بعد التطور والنمو
تطوير الموظفين
نسبة الموظفين الذين حصلوا على تدريب من العدد الكلي للموظفين
دائرة الموارد البشرية
100%

49. الأعمال اليومية الروتينية
المهمة اليومية / الروتينية
الوزن
آلية القياس
مسؤولية القياس
الحد المطلوب لتحقيق الهدف
النتائج الفعلية
تنفيذ الاجراءات اللازمة لطلبات الحصول على قروض الاسكان
15%
الإجراء بوقت محدد وجودة عالية
مدير دائرة الموارد البشرية
تقييم شخصي
إعداد الموازنة السنوية للتدريب والحصول على الموافقات الأصولية من الجهات صاحبة الصلاحية
10%
تحديد الاحتياجات التدريبية للموظفين سنوياً وإعداد الخطة التدريبية شهرياً
تنظيم الدورات التدريبية الداخلية الخاصة بموظفي الوحدة الاستثمارية للضمان الإجتماعي
تنظيم عملية التحاق الموظفين في البرامج التدريبية داخل وخارج المملكة و الحصول على الموافقات الأصولية
تحديث تعليمات واجراءات الموارد البشرية و تعليمات قروض الاسكان

50. عدم وجود الدعم الكافي من الادارة
بعض الأسباب التي قد تؤدي إلى عدم نجاح بطاقات الأداء المتوازن في المنظمة
عدم وجود الدعم الكافي من الادارة
عدم التعريف الأمثل للاهداف الاستراتيجية
عدم تحديد المسؤوليات بوضوح
عدم الاختيار الامثل لمؤشرات القياس
عدم الادارة الفعالة لنظام البطاقة
عدم استخدام التقنية
عدم إدارة التغيير بشكل فعال

51. الأسلوب العلمي الذي اتبعه (David Nortin ) بتطبيق بطاقات الأداء المتوازن
عندما قام (David Nortin ) بتطبيق بطاقات الأداء المتوازن (Balanced Scorecard ) في المؤسسة التي يترأسها أدرك بان قيام المنظمة بتطبيق نظام تقييمي مثل بطاقات الأداء المتوازن يعتبر تغيراً جذرياً يؤدي إلى ظهور الخوف والارتياب الذي يتولد لدى الموظفين عند إحداث التغيير الى السطح وبناءً عليه فانه من المهم التأكد من أن كل شخص في المنظمة على مختلف المستويات الوظيفية ابتداءً من المدراء التنفيذيين إلى أبسط الموظفين يعي حقيقة هذا التغيير وذلك عبر أسلوب نظامي متناسق على مستوى المنظمة.
بدايةً قام " ديفيد نورتن" وخمسة من المدراء التنفيذيين في أعلى الهرم الوظيفي بالتدرب على بطاقات الاداء المتوازن والتأكد من مواءمتها لطبيعة العمل في المؤسسة ، وبأنها تستحق بذل الجهود لتفعيلها قبل المباشرة بتطبيقها ، وبدلاً من أن يظهر رئيس المنظمة وكأنه قادم من جبل بعيد حاملاً معه مرسوماً أو بلاغاً رسمياً واجب التطبيق لجميع الموظفين ، قام السيد "نورتن" بتدريب الإثني عشر مديرا التاليين في الهرم الوظيفي على بطاقات الأداء المتوازن والحصول على تغذية راجعة منهم بهذا الخصوص .

52. و لاحقا تم تدريب بقية المدراء والمسؤولين حتى وصل عدد الذين تم تدريبهم وأصبحوا معنيين بالأمر ثمانين شخصا في المؤسسة وبعد ذلك تم ارسال هؤلاء الثمانين مسؤولا إلى مراكز عملهم للتحدث الى موظفيهم وإشراكهم بالمفهوم عن طريق مناقشتهم بما تم التدرب عليهم وسؤالهم عن رأيهم و تقييمهم بحيث يشعر الموظفين بان الموضوع ليس أمراً حتمياً وبأنهم شاركوا في صنع التغيير وأنهم جزء لا يتجزأ من المؤسسة كعامل هام في نجاح عملية تطبيق بطاقات الاداء المتوازن .
وبعد ذلك قامت الإدارة العليا للمؤسسة باستئجار شركة تدريب لتطوير خرائط تعليمية بصرية للموظفين لتعميق مفهوم بطاقات الأداء المتوازن لديهم وتم تطوير لعبة شبيهة بلعبة Monopoly المعروفة وإرسال المدراء ليلعبوا اللعبة مع موظفيهم حيث قاموا بوضع لوح كبير وتصميم بطاقات الاداء المتوازن لكل فرد على شكل قطع صغيرة يقوم الموظفون والمدراء بلصقها على اللوح المعدني لمساعدة الموظفين على تعميق المفهوم لديهم عمليا .

53. وأكد السيد " نورتن " بأن هذا الاتجاه هو أكثر الوسائل فعالية لتطبيق بطاقات الأداء المتوازن حيث يتم غرز مفهوم بطاقات الأداء المتوازن في عقول الموظفين مما سيحفزهم لدعم تطبيق هذا المفهوم على مستوى المنظمة ابتداء من قاع المنظمة الى أعلى الهرم الوظيفي و بالتالي تصبح الاستراتيجية وظيفة كل شخص من المنظمة .
إن التغيير عملية مؤلمة وهذا مثبت علميا ،والتغيير يلقى المقاومة اذا لم يكن مفهوما أو مبررا فإذا نشأت المقاومة الداخلية للتغيير لن ينجح الموظف بالتطبيق حتى لو أراد ذلك .
قد تكون النظريات رائعة ولكن أركانها تتداعى بسرعة اذا لم تفلح قيادة المنظمة في ادارة عملية التغيير بشكل سليم وتحلت بالصبر و لم تتعجل قطف ثمار التغيير.

54. مدربة ومستشارة في الموارد البشرية
مع تحياتي
رولا المعايطة
مدربة ومستشارة في الموارد البشرية
شكرا