1. 校長變革領導 改變的弔詭：假如我們不斷地改變，我 們將永遠無法達到目的 --- 我們必須持續 地改變，因為學校內、外在環境（結構 的、人員的、政治的，與文化的）事實 上是瞬息萬變的，「維持現狀就是落 伍」。（林明地， 2002 ，頁 4 ）

2. 改革（ reform ）、革新（ innovation 、 improvement ）。 『革新』通常包括新 觀念、新物件、新措施的實施歷程與結 果，而改革通常是一種大規模的革新。」

3. 學校變革的整全系統觀 變革的整全系統觀是一種動態的、統整 的，以及強有力的觀點，同時考量個體 （例如教師）、整體學校結構、教與學 的工作流程、政治與行政脈絡、廣泛的 學校氣氛與文化，以及這些層面的彼此 互動 。

4. Fullan （ 1993 ）在其所著之一本書《變革 力》（ Change Forces ）中指出： 我們無法以命令的方式決定哪些事物是重要的（變革 越複雜，越難以強制力去達成） 變革是一行旅，而非畫好的藍圖（變革是非線性的， 充滿不確定性與驚奇，且有時事與願違） 問題是我們的朋友（問題無法避免，而且沒有它們， 人們就無法從中學習） 願景與策略性計畫是後來才產生的（未成熟的願景與 計畫會使人盲目）

5. 個人主義與集體主義必須有同等影響力（針對疏離 與團體思考，沒有單面向的解決方案） 集中化或分權化均無法有效（同時需要由上而下與 由下而上） 與外部較大環境聯結是成功的關鍵（最好的組織可 從內部與外部學習） 每一個成員都是變革代理人（變革太重要了，因此 不能只交給專家，個人的心向與精熟是最後的保護） （ pp. 21-22 ）

6. 變革的種類 計畫性的變革與非計畫性的變革 「非計畫的變革」是隨機發生的，並未經過慎思、規 劃、以及理念引導的，且通常都來自學校外部環境，多 不利於學校的整體利益。「計畫的變革」是一種蓄意的， 以改變組織運作方式、結構與職務分配、資訊與技術和 資源等，以改變現狀的努力，比較有可能產生預期的結 果 。

7. 變革的種類 強制的、權宜的與根本的變革 「強制的變革」多來外部環境、文化的壓力所引起的變 革。 「權宜的變革」與強制的變革 具有某種程度的關係， 它是一種為避免實質改變，所採行的短期、調適與因應 的變革。 「根本的變革」就與上述兩種變革不同，不會產生來來 去去的流行風，亦不至於產生強制性變革所造成的被動 性。根本的變革主要來自學校內部成員自願地對變革內 容的認同、興趣、承諾，以及所具有足夠的知識與能力， 所產生的真實、實體變革。

8. 變革的模式 問題解決模式（ problem-solving models ）是一 種變革的邏輯取向，類似作決定的過程一樣，它 強調的是合理性（ rationality ）的程度能夠提高， 希望能有效解決問題。 社會互動模式（ social interaction models ）強調 傳輸變革的溝通管道與訊息，重視人際互動的型 式。

9. 變革的模式 研究 - 發展 - 傳佈 - 運用模式（ research- development-diffusion-utilization ）（簡稱 RDDU ） 主要有三個獨特的階段（ Lipham, et al., 1985 ）。 首先進行基本的研究，並進行應用研究；其次， 基於研究的發現做為發展技術設計、產品的基礎， 以改善實際；最後，變革產生。 「聯結模式」（ linkage models ）在教育變革中 經常被採用。此模式整合上述三種模式

10. 學校變革的階段 組織層級的變革階段 1. 計畫階段的挑戰 2. 實施階段的挑戰 3. 內在化階段的挑戰

11. 學校變革的階段 個人層級的變革階段 察覺變革 瞭解有關變革的資訊 個人層級的考量，引發與實施 管理層級的考量，引發與實施 後果考量 同心協力推動 評鑑、精鍊 使其成為例行公事，以及 重新聚焦與更新等。

12. 學校變革的領導策略 校長可以採行的十大變革領導策略： 一、扮演適當的角色； 二、設法尋找集體的共識、願景並經常加以闡述； 三、深入瞭解變革的方案內容； 四、成立助長革新的推動小組； 五、從與核心任務相關的具體可行事項優先著手；

13. 學校變革的領導策略 校長可以採行的十大變革領導策略： 六、尋找並賦予變革的意義； 七、促進成長與學習，尋找推動變革的替代方案； 八、提升學校（成員們）變革接受度與能力； 九、瞭解並妥善因應變革的可能問題； 十、散播變革理念、保持耐心與追蹤。