1. 第四章 1 預測人事需求  趨勢分析可研究公司過去 5 年來的聘用水準，近而預測 未來的需求。  比率分析依據下列二種比率來預測 (1) 某些因果因素 ( 如 業務量 ) 與 (2) 所需員工人數 ( 如銷售人員數目 )  散佈圖 (scatter plot) 可判定業務活動與人員水準之間是 否相關。如果是的話，則只要能預測業務活動量，便可 估計所需的人事需求。  使用電腦預測人事需求  管理者判斷法

2. 第四章 2 預測公司內部的人力供給  合格的人力庫存 (qualification inventory) 包含如下的資料： 每位員工之績效紀錄、教育背景、晉升的可能性等；這 些資料可以人工或電腦化系統來儲存。 1. 人工系統 (manual system) 可用來追蹤員工的資格條件。 2. 人事置換圖 (personnel replacement charts) 為公司內重要 職位追蹤可能的適任人選。

3. 第四章 3 內部適任人選  工作告示： 係將出缺的職位昭示於眾。  人事紀錄： 是檢視人事紀錄 ( 包括申請表格 ) ，可發現那 些教育程度或技能能力超出現職所需的員工，亦可發現 已有此工作背景、或具有發展潛力可接受訓練的員工。 電腦化系統亦可協助尋找公司內部所有符合資格可擔任 此職務的人才。  僱用第二次回流的員工： 直到目前為止，僱用前任員 工的情況並不常見，特別是僱用那些爲了「更美好前景」 而自願離職的員工。

4. 第四章 4 繼承規劃 (succession planning)  在繼承規劃中，預測內部或外界人選繼位的可能性是非常重 要的。完整的定義即是，「對目前與未來企業策略之重要職 務，確保繼任者能歷經適當的訓練安排，使得個人之生涯得 以規劃與經營，並能符合組織的需要與個人的抱負」。 繼承規劃包括下列的活動： 1. 以階層、職能與技能，進行經理人與專業人才之需求分析。 2. 審核現有的主管，及進行內部與外部來源之供給的預測。 3. 依據未來的需要與客觀的估計，規劃個人的生涯歷程，並以可靠的績效 評估與潛能評估來提拔人才。 4. 在對公司之未來的需要與個人的需要實際明瞭的情況下，進行生涯諮商。 5. 進行與績效相關的訓練和發展，為員工未來與現行職務作準備。

5. 第四章 5 外界人力供給的預測 1. 第一個步驟是預測一般經濟條件，以及預期未來的失業 率。失業率愈低，則召募人才愈加困難。 2. 當地勞工市場條件亦是很重要的因素。例如，電腦與半 導體公司的建立，可能導致像竹科這類城市的失業率降 低很多。 3. 公司可能想預測特定職業 ( 工程師、會計人員等 ) 之潛在 工作應徵者的供給，以作為未來召募的準備。

6. 第四章 6 招募人才  以廣告作為召募應徵者的來源  仲介機構：應徵者來源之一  另類任用的技術  應徵者來源：主管級的召募公司  應徵者來源：校園召募  應徵者來源：推薦與自我推薦  網際網路上的召募  多樣化勞動力的召募

7. 第四章 7 以廣告作為召募應徵者的來源 媒體種類利弊 報紙  篇幅具彈性  發行於某地區內  讀者層次太廣 雜誌  專業化雜誌使職 業分類更仔細  等待期限長 收音機與電視  很少有競爭者之 比較  短時間訊息  無法選擇有興趣者， 很費廣告成本 採購定點召募 地點作廣告  一看到就可注意 到僱用啟事  效果有限，應徵者 必須到某招募地點才 有效用

8. 第四章 8 以廣告作為招募應徵者的來源 媒體種類何時使用 報紙  希望在某地區內召募時  某地區內適任者數目很多時 雜誌  所需的工作人才屬專業型時  時間與地區性並非最重要  涉及長期召募計畫時 收音機與電視  當閱讀印刷應徵者不多時  工作空缺很多，而某地區之人選亦充足時 採購定點召募 地點作廣告  印手冊作視聽展示當應徵者拜訪召募公司 或展示場所

9. 第四章 9 仲介機構：應徵者來源之一  在下列的特定情況下，雇主會尋求仲介機構的協助： 1. 公司沒有自己的 HR 部門。 2. 雇主在過去很難召募到足夠的合適人才。 3. 必須立即填補空缺的職位。 4. 需雇用眾多的弱勢團體成員或女性應徵者。 5. 想召募一些目前已有工作，但不願與目前是競爭對手的同 業有直接接觸，寧願與就業仲介機構接觸的人。

10. 第四章 10 雇主提升與臨時性員工之間的關係之原則 1. 對仲介機構與臨時性員工雙方，提供有關工作指派期間的 確實資訊。 2. 對待臨時性員工實施公平與互敬的人事政策。 3. 僱用獨立的約聘人員，當公司想聘用高技術性與認同感的 員工時，使用固定的兼職員工與獨立的約聘人員，將可提 供比臨時性仲介機構介紹者經驗更豐富和忠誠度更高的專 才。 4. 僱用臨時性員工之前，必須考慮到他們對正職員工所帶來 的衝擊。 5. 提供臨時性員工必要的訓練與職前引導。 6. 釐清薪資方案中法律的規定。

11. 第四章 11 一般另類任用的方法 1. 傳統的臨時性仲介機構： 傳統的做法，由臨時性仲介機構來輔 助人員召募、測驗、篩選與聘僱等作業。 2. 長期性的臨時業務指派： 許多公司在持久性的正常業務執行上， 使用臨時性員工，而非僅是短期間的替代。 3. 內勤的臨時性員工： 這類員工直接由公司所聘僱，但有明確的 臨時僱用規章，常因工作的需要而輪調至各部門。 4. 兼職員工 5. 獨立承包商： 自僱式 (self-employed) 個體，依照契約規定從事特定 專業的工作。 6. 員工出租

12. 第四章 12 應徵者來源：主管級的招募公司  主管級的招募公司 (executive recruiter) 亦稱為獵人頭公司。  選擇獵人頭公司時，必須深入地探察你的需求；以下提供 一些指導原則： 1. 確定所選擇的公司確有能力尋求才。 2. 要求與負責任務的人員會談。 3. 詢問獵人頭公司的索價。 4. 選擇你所信任的召募人員。 5. 探聽以前的客戶。

13. 第四章 13 應徵者來源：推薦與自我推薦  「員工的推薦」亦是另一項重要的來源：公 司佈告欄上常有公開要求推薦之公告張貼， 對於這推薦者，公司亦會給予獎勵。  自我推薦 ( 自薦， walk-ins)--- 直接到公司的應 徵者 --- 特別是時薪制員工的主要來源，他們 甚至將名字留在公司的「待聘」名單中。

14. 第四章 14 多樣化勞動力的召募  資深員工之召募來源：吸引與召募年長員工時， 通常須先備妥完整的 HR 退休方案。作法： 1. 檢討人事政策： 確保公司的政策與程序不會阻礙年長員工的召募， 亦不鼓勵有貢獻的年長員工離職。 2. 發展彈性工作的選擇。 3. 創造或重新設計合適的工作。 4. 提供彈性的福利計畫： 例如，年長的員工通常會比年輕的員工 較重視長期的休假，或累積退休金的基數。  召募女性員工