1. 第四章 環境與產業分析 4 環境與產業分析

2. 第四章 環境與產業分析 2 本章前言 當企業在談論「競爭策略」時，認為策略就是「政策方向 」，但是方向很容易被模仿。 競爭優勢有兩項特徵：能賺錢且別人不容易模仿。 台灣產業要轉型，需要向樂透彩學習，要作一些能賺大錢 ，但是成功機率不高的事。

3. 第四章 環境與產業分析 3 本章架構

4. 第四章 環境與產業分析 4 學習路徑 第二節 網際網路與競爭優勢 第一節 什麼是策略：方向與能力 第三節 策略學派 結論與摘要

5. 第四章 環境與產業分析 5 1.2 策略是一種能力的培養 (Do things right) 1.1 策略是一種方向的取捨 (Do the right thing) 1.3 策略的決策 第一節 生態經濟學：瞭解產業生態的改變

6. 第四章 環境與產業分析 6 劍宗的策略觀：以方向為基礎的策略規劃 －因為策略方向正 確，才能得到競爭優勢。 由上而下的策略發展流程 (TOP-Down Strategic Planning Process ) 步驟一：定義企業使命與目標：使命指的是企業為什麼存在？ 步驟二：外在機會威脅與內部強處弱點分析：產業分析 步驟三：企業目標 步驟四：策略的選擇與經營模式的定義 1.1 策略是一種方向的取捨

7. 第四章 環境與產業分析 7 氣宗的策略觀：以資源為基礎的策略規劃 策略規劃受到三種基本的挑戰： （ 1 ）「對的事情」很難預估 （ 2 ）如果你預估正確，競爭者很容易模仿 （ 3 ）如果我有能力，不但競爭者無法模仿我，甚至我模仿競爭 者，模仿的比原來的還好 「核心能力」學派強調，如果有能力，便能以不變應萬變。 尤其在多變的數位經濟時代理，核心能力與人才成為更重要 的決勝關鍵。 1.2 策略是一種能力的培養 (1/3)

8. 第四章 環境與產業分析 8 電子商務策略

9. 第四章 環境與產業分析 9 1.2 策略是一種能力的培養 (2/3) 資源為基礎的策略規劃

10. 第四章 環境與產業分析 10 由下而上的策略浮現流程 (Bottom-Up Strategic Emergent Process ) 1.2 策略是一種能力的培養 (3/3) 浮現的策略規劃

11. 第四章 環境與產業分析 11 策略的思維是多元的，若要更周延，在組織管理學提供兩種 思考模式： （ 1 ） Devil’s advocate ( 魔鬼意見 ) ：當策略計畫擬定好後，指派 一群人站在反方，攻擊與批評此策略計畫。經過嚴格反對批 判之後，才是最後的策略計畫。 （ 2 ） Dialectic inquiry ( 辨證調查 ) ：企業同時做兩個相互衝突的 計畫，像是一個主張積極進入行動商務搶得先機，一的主張 稍緩，靜觀其變。經由兩個計畫間的辯論，在綜合兩者的看 法，形成最後的計畫。 1.3 策略的決策 (1/2)

12. 第四章 環境與產業分析 12 多元策略規劃

13. 第四章 環境與產業分析 13 1.3 策略的決策 (2/2) 策略的評估

14. 第四章 環境與產業分析 14 第二節 網際網路與競爭優勢 「競爭優勢」 －能賺很多錢、競爭者無法做相同的事（很難 模仿）。 「競爭之必需」 －一項賺錢的電子商務策略，你能做的別人 也能做 。

15. 第四章 環境與產業分析 15 3.2 黃藥師： Wiseman 的策略動力模式 3.1 少林派 Porter 大師 3.3 武當派： Bakos 的競爭優勢因果關係模式 第三節 策略的決策 3.4 韋小寶： McFarlan-McKenney 的策略方格 3.5 段譽凌波微步： Lu 的策略路徑模式 3.6 新興想法

16. 第四章 環境與產業分析 16 波特大師（ Porter ）強調：營運效益的能力 (operational effectiveness) 。 如果企業能夠比競爭對手做得更有效率（ do the same thing better ），便能取得低成本的競爭優勢。 3.1 少林派 Porter 大師

17. 第四章 環境與產業分析 17 Wiseman 將 Porter 的一般化策略模式擴充成五項策略動力（ strategic thrust areas ），以應用資訊科技來提高企業之競爭 策略： 第一步：策略目標（ Strategic Target ）－ 供應商、顧客、與競爭者 第二步：選擇策略（ Thrust ）－ 差異化、成本領導、創新、成長、結盟 第三步：「使用模式」（ Mode ）－攻擊或防守 第四步：方向（ Direction ）－ 內部使用（ Use ） 、也提供企業外部使用（ Provide ） 第五步：執行（ Execution ） 3.2 黃藥師： Wiseman 的策略動力模式

18. 第四章 環境與產業分析 18 Wiseman - 策略動力模式

19. 第四章 環境與產業分析 19 Bakos 和 Treacy 認為，企業的「議價能力」決定企業的競爭 優勢，而決定企業議價能力的因素包括： （ 1 ）搜尋成本（ search-related cost ） （ 2 ）獨特的產品（ unique product features ） （ 3 ）轉換成本（ switching cost ） Bakos 和 Treacy 也認為電子商場上，企業決定「比較效率」 的主要因素為： （ 1 ）組織內效率（ internal efficiency ） （ 2 ）組織間效率（ inter-organizational efficiency ） 3.3 武當派： Bakos 的競爭優勢因果關係模式

20. 第四章 環境與產業分析 20 Bakos 的競爭優勢因果關係模式

21. 第四章 環境與產業分析 21 不同的產業有著不同的產業 e 化策略與政策 3.4 韋小寶： McFarlan-McKenney 的策略方格 工廠型 Factory 策略型 Strategic 支援型 Support 扭轉型 Turnaround 低 高 規劃中的資訊系統對策略 之影響（未來附加價值） McFarlan-McKenney 的策略方格

22. 第四章 環境與產業分析 22 由「電子商務效益」與「電子商務範疇」兩個構面來分，可 以將國內電子商務發展模式分作以下幾四類： 3.5 段譽凌波微步： Lu 的策略路徑模式 電子商務發展模式

23. 第四章 環境與產業分析 23 令狐沖：明茲柏格（ Mintzberg ）－ Mintzberg 認為傳統（或 正統）的「策略規劃」只少有三點謬誤的假設： （ 1 ）假設世界會維持不變。 （ 2 ）計畫與執行是可以分離的。 （ 3 ）策略或計畫可以形式化。 周伯通：哈特曼（ Hartman ）與罕莫爾（ Gary Hamel ）－建 議電子商務的經營者最重要的一件事，就是不斷的推出新產 品新構想，不需要等到有完整計劃後再推出，而是一有想法 就推出。 3.6 新興想法

24. 第四章 環境與產業分析 24 傳統產業與知識經濟產業的競爭優勢比較

25. 第四章 環境與產業分析 25 結論與摘要 競爭優勢有兩項特徵：能賺錢且別人不容易模仿。若要別人 不容易模仿，就要嘗試作困難的事。 企業許多時候需要挑難的事情做，因為一旦成功，便有門檻 ，別人無法模倣，利益才夠大。 企業如何在變化中，比競爭者早一步發現威脅與機會是重要 的。

26. 第四章 環境與產業分析 26 問題討論 1. 由上而下的策略分析強調「謀定而後動」，但是最近許多人 開始強調「動而後謀定」，哪種比較對？ 答：請見課本第 137 頁 2. 什麼是策略？方向還是能力比較重要？ 答：請見課本第 126 及 132 頁 3. 簡述「由上而下」的策略發展流程。 答：請見課本第 127 頁 4. 簡述「由下而上」的策略浮現流程。 答：請見課本第 135 頁 5. 簡述「多元」的策略規劃流程。 答：請見課本第 136 頁

27. 第四章 環境與產業分析 27 問題討論 6. 簡述兩種策略選擇的思考模式。 答：請見課本第 131 頁 7. 解釋什麼是競爭優勢與競爭必需。 答：請見課本第 138 頁 8. 簡述下列策略學派： Porter 答：請見課本第 139 頁 Wiseman 答：請見課本第 141 頁 Bakos 答：請見課本第 145 頁 McFarlan-McKenny 答：請見課本第 148 頁 Lu 答：請見課本第 150 頁 Mintzberg 答：請見課本第 153 頁 Hartman/Hamel 答：請見課本第 154 頁