1. 商務旅客的另一個家：亞都麗緻飯店

2. 規劃擬定的步驟

3. Plan vs. Planning Plan is nothing, but planning is everything.
The feedback loop and open system concept bring about important information for managers to adjust and adapt the original plan.

4. SW OT
Mission & policy
MBO

5. 策略與策略管理 策略是一套針對未來企業發展方向與經營方式的行動與投資計畫決策
策略管理是一套程序，企業經由審慎分析經營環境與自身資源與能力條件後，擬定一套最適經營策略

6. 策略的層級 公司層級策略：當企業經營範籌多於一個產品(市場)或即將進入新產品(市場)領域所考量的策略。 事業層級策略
是指在某特定產品(市場)或一組相似性很高的產品(市場)中的經營策略。
一般的事業層級策略指的是在市場中的競爭策略，包括定位、經營模式及競爭優勢等

7. 公司層級與事業層級之關聯

8. 市場成長潛力分析 以往用產品生命週期(PLC)來分析成長機會，有過於簡化的問題。
利用市場成長驅動力來看市場成長的潛力。當有幾個幾個驅動力很強時，即認定市場仍有很大的力道，反之，則有停滯衰退的趨勢。

9. 市場成長驅動力因素 產品使用量與頻率 產品新用途 產品功能/技術之成熟程度 市場未被受視的區隔 成本降低的可能性 標準化與否
替代性產品/技術
目標顧客群的消長
需求趨勢

10. 產業環境分析 產業結構分析的主要目的是從產業整體面角度，來觀察產業內廠商所面臨的競爭壓力，判斷其潛在獲利能力
Michael Porter的五力分析（five-force analysis）為探討結構對競爭壓力的影響
進入與否? 進入之後有何策略運作?

11. 產業結構分析－Porter的五力分析架構

12. 現有同業之競爭壓力 產業內競爭者數量與市場勢力均衡狀況 產業成長率 高固定成本 高時間壓力或儲存成本 產品差異化程度低 轉換成本 策略性市場
退出障礙
Pursuing economies of scale
Cutting-throat price competition
Exit barriers

13. 潛在競爭者的威脅 規模經濟 學習曲線 資本要求 差異化程度 轉換成本 通路取得 報復威脅 Entry barriers
Retaliation from incumbents
Entry barriers

14. Industry Classification by Entry/Exit Barriers
low
high
e.g., 蚵仔麵線
e.g., 黑道
low
Entry barrier
$₤₡¥
e.g., 祖傳祕方
e.g., 石化,製藥,
半導體…etc
high

15. 替代品的威脅
替代品的替代程度高
替代品的功能、品質可能較原產品好
替代品的價格可能更便宜時

16. 上游（供應商）的議價力 供應商所處產業，市場集中程度高，一家或少數幾家供應商控制整個產業 轉換成本高，亦即要轉換供應商須花費一筆不低的成本
該購買者並非是供應商的重要客戶
供應商所供應的商品對購買者的重要性很高
供應商具有向下整合的能力
供應商所供應的產品具有獨特性，亦即差異化程度很高
Monopoly

17. 下游（購買者）的議價力 購買者的購買量佔了供應商大部分產能 轉換成本低，而且供應商眾多 無差異性的產品 購買者有能力垂直整合到上游
Monopsony

18. 事業層級策略與競爭優勢 事業層級策略的功能，主要是協調相關經營單位的目標和策略(for competitive advantage)
涵蓋範圍包含經營單位，以及根據現有交互關係所構成的新產業(relatedness to the core business)
事業層級間的「有形」交互關係是競爭優勢的主要潛在來源之一

19. 策略定位
目標市場是什麼？
產品（服務）的範疇是什麼？
主要提供給顧客的價值是什麼？
用什麼競爭優勢來支持特定市場—產品—價值能獲利 ？

20. 經營模式—價值活動系統的設計
主要活動
向內運籌
作業活動
向外運籌
行銷與銷售 服務
支援性活動
企業基礎設施
研發活動
人力資源 採構

21. The Generic Value Chain
Firm infrastructure
Out-
bound
Logistics
Inbound
Logistics
Opera-
tions
Market-
ing
and
sales
Margin
Human resource management
Support
Activities
Technology Development
Procurement
Primary Activities
Serv-
ice

22. 競爭優勢 成本領先 差異化 經驗曲線(experience curve learning effects) 規模經濟(EOS) 專業化
創造顧客價值
競爭者難以模仿
Cost advantage
Differentiation

23. Experience Curve
Unit Cost
Accumulated
Output

24. EOS & Learning Effect

25. 差異化 差異化指的是企業所提供的產品或服務與競爭對手所提供的，有明顯差別，而這些差別的屬性對多數或部分購買者是有價值的
第一個要件就是要創造顧客價值
第二個要件是競爭者難以模仿 ，作法有：
先佔優勢(Preempt for first mover advantage,)
與其他產品線或服務產生綜效(synergy)
仿效成本高，且不易獲購買者認同(brand identity)

26. 集中策略 (focus)
集中策略資源的使用效能
避開強大對手的資源威力
清楚的市場定位
知識與經驗的累積
邊陲市場論

27. 玩具反斗城~集中策略之例

28. 創新與先佔(1/2)
先佔者優勢：企業在所處產業中，首先推出一項新產品或首先採取一項與以往產業規範明顯不同的行動，而獲得的競爭優勢，原因在於：
顧客的認知
轉換成本
技術領先及專利保護
通路及服務概念的卡位
經驗曲線及規模經濟
其他重要資源的先佔優勢

29. 創新與先佔(2/2) 先佔者劣勢：因為競爭對手可能模仿，甚至青出於藍；技術與市場的不確定性仍高，使新產品及模式失敗率高，原因在於：
競爭者的模仿青出於藍
技術不確定性高
市場不確定性高
錯誤的產品定位
後續資源不足

30. 公司層級策略~多角化(diversification)
多角化的動機：
分散風險
增加企業價值
擴大或調整營運範疇(economies of scope)
追求創新，創造學習經驗
追求財務效率
經營者∕高階主管個人考量

31. 台灣大哥大~多角化之例

32. BCG的佔有率—成長率模式

33. 多角化之評估
低度多角化
單一事業
主軸事業
中度多角化
特定範圍相關
連結性相關
高度多角化

34. 多角化程度與企業價值關係

35. 多角化計畫評估的依據 此項多角化投資，是否與我們的「核心」目的一致？ 新舊事業在文化上是否可以「融合」 ？
對原有事業發展所產生資源排擠現象？
在取得資源及內部資源移轉至新事業上是否有困難？
學習效果？

36. 多角化範圍：資源及能力之關聯性

37. 綜效優勢策略 Highly related diversification 內部發展(new product lines)
內部創業(spin-offs)
水平式購併(acquire competitors)

38. 多角化策略 Partially related diversification
取得授權∕技術移轉 (license or franchise)
合資(joint venture)
非股權式策略聯盟 (alliance)
綜效式購併 (merger & acquisition)

39. 與本業低關聯的進入策略 Low related diversification 學習性購併
創業投資 (venture capitalist)
對外招募新事業團隊 (hunting outside team of professionals)

40. 星巴克奇蹟