1. By Jan Swier and Ted Slump, ProRail, The Netherlands
Twinning project, activity 4 Maintenance assessment The development of ProRail
By Jan Swier and Ted Slump, ProRail, The Netherlands
Tel
© ProRail. All rights reserved File: g:\Js05\0406.Slovenie.organisation Prorail2

2. Facts & Figures Network length 2,800 km Track length 6,500 km
Electrified track 4,700 km
Switches ,700 number
Bridges and tunnels 4,500 number
Level crossings 3,000 number
Stations number
Passengers 900,000 per day
Trains ,000 per day

3. Rail Transport in the Netherlands; separation of exploitation and infra
Train Operations
Rail Infrastructure
Capacity mngt.
Traffic Control mngt.
Infrastructure mngt.

4. Development of rail infrastructure management integration, separation and split-off
27000
Holland
Railconsult
100% outsourcing of Engineering
Engineering
1000
NS Infra:
Maintenance
4200
EpOd
Track Mainte-nance
Discharge
600
Strukton
Volker Stevin
BAM/NBM
100% outsourcing of Maintenance & Renewal
Execution
of maintenance
(NS InfraService)
2800
Management
(NS RIB)
800
3700
The entire package of activities relating to the construction, management and upkeep of the rail infrastructure is extensive and complex. Until employees were involved in this at NV Nederlandse Spoorwegen. Ten (10) years later this figure had fallen to less than 1000, while the volume of investment had more than doubled. This has been achieved by hiving off all realisation tasks and placing them in independent units. What remained was an organisation that sub-contracts all realisation tasks by means of contracts and directs and controls their performance.
This entire re-organisation of the rail infrastructure process and the rail infrastructure market has been very drastic for all concerned. The culture, orientation and key skills of all parties has been altered, as have the structure, operations and management instruments. The process of hiving-off, tailoring, shrinking and re-grouping has been kept manageable by doing it in phases. Is
New Infra and Renewals
ProRail
NS RIB
1000
1500
5200
< 1990
1990
1994
1998
2003
© ProRail. All rights reserved

5. Restructuring of the railway market in “From specialized contractors to all-round partners”
Integral
50%
30%
20%
Strukton
Volker
Stevin
BAM
NBM
Maintenance
Track Renewal
Renewal of signaling, energy supply, telecom
Track renewal (Railbouw BV) .
Track renewal (v. Welzenes BV)
Track renewal (Strukton BV)
Specialization
Renewal of signalling, energy supply
and Telecom (NS Electrorail Group)
Under European and Dutch law public tendering is compulsory. This will mean that external parties will enter the railway market. It was therefore felt at the time that a re-structuring of the NS's maintenance activities was necessary.
In 1996 NS Infra Services, Strukton, the ER Group and two external market parties were merged. Following this re-grouping through mergers, in 1997 three new, equivalent rail businesses were formed, with a market share of 50%, 30 % and 20% for Strukton Railinfra, Volker Stevin Rail&Traffic and NBM Rail respectively.
Thanks to this radical re-structuring, monopolies were broken and fragmentation of upkeep activities within the NS was eliminated. Gradually all upkeep activities have been brought onto the public market in the form of contracts and specifications. The market mechanism and contractors' creativity are intended to contribute to the lowest possible life-cycle costs being achieved in relation to a defined quality: two RIB corporate objectives.
Maintenance (NS Infra Services)

6. Outsourcing of maintenance; shift in skills
Up to 1990
Staff
Heads of Techniques
Head
(2)
District head
techniques
Section head techniques
Technical
Specialists
(5)
(10)
Staff
Technical
Managing
Director
(1)
Region
Manager (5)
Region manager
technique (20)
Section head
Techniques
(80)
specialists
Technical
Staff
Managing
Directors
(2)
Region
Manager (3)
specialists
manager (7)
Region head
Techniques
(35)
1999-Today
Technical
Staff
Team of
Directors
Region
Manager (4)
specialists
Manager Planning
Manager Realization (4)
(4)
Contract
managers
(11+20)
Central
Regional
Een niet zo in het oog springend gevolg van de opeenvolgende reorganisaties was de verschuiving van vaktechnische managers, naar integrale managers die niet noodzakelijk technisch geschoold waren. Het vaktechnisch specialisme verdween geheel uit de taak van het management en kwam steeds lager in de organisatie te liggen en bij vakspecialisten. Dat ging niet zonder pijn en moeite. Vanaf 1998 is er langzaam maar zeker een goed evenwicht gekomen in de noodzakelijke processen, functies, taken en verantwoordelijkheden. In die periode hebben ook alle 700 RIB-medewerkers een tweedaagse managementgame gespeeld. Het doel van het spel was om de RIB-medewerkers te laten ervaren dat het noodzakelijk het is om samen te werken, wil je als organisatie een doel bereiken. Dus laten ervaren hoe noodzakelijk het is om afstanden te overbruggen, kleilagen te verwijderen en tegenstellingen op te heffen in een organisatie. Het organiseren en structureren van de organisatie op basis van processen en concrete resultaten is dan essentieel.
Met de reorganisatie 1998 en het spelen van de RIB-game is Railinfrabeheer in een nieuwe fase gekomen. Er is een eind gekomen aan het afsplitsen, opknippen, inkrimpen en hergroeperen. Railinfrabeheer weet waar het voor staat, heeft mensen en hoofdprocessen op elkaar afgestemd en werkt doelgericht aan het ontwikkelen en verbeteren van het instrumentarium en vaardigheden.
© ProRail. All rights reserved

7. Changes in the way of managing
1994 Orientation
2003 Orientation
* Man-hours * Costs
* Rules & Instructions * Contracts (specifications)
* Technology * Business performance
* Budgets * Results: costs and quality
* Implicit output * Explicit output
* Tasks * Processes
* Annual budget plan * Multi-year production plan
© ProRail. All rights reserved

8. Mission, ambition, themes and targets (2002)
The Rail Infra Manager facilitates optimal operation of the value chain by neutrally creating both possible infrastructure capacity with high reliability, at the lowest possible costs.
Ambitions
improved operational performance
steady growth in train routes
improved value for money
Targets
Thinking, ideas and actions of ProRail (and hence of the employees) hallmarked by (RAMS):
reliability
availability
maintainability
safety
Themes
Availability and reliability
Value for money
Business oriented
Simplification of processes and systems
Safety and the environment
Step-by-step construction
Technological innovation
Marketing rail infrastructure

9. Roles in the intuitional triangle (2005)en
Government
Legislator, Shareholder, Financier
Supervisor, Concession granter
Policy targets and Scope
Guarantee Public Interest
RIB VL
ProRail
Quality
Functionality
Capacity
Available and safe train path
Train operators
Customers
Trains

10. Business relations in the Netherlands (2005)
Forwarder
Passengers
Forwarders
Repayment
scheme
RIB VL
ProRail
Management concession
Budget (fixed costs)
Performance agreements
(RAMSHE)
Governments en
Train
Operators
Transport concession
(Passengers only )
Performance
contract
Network statement
Access agreement
Payment for use (variable costs)
Performance regime (RAM)
Contractors
EBs
Process contracts
Project specifications
RAMSHE = Reliability, Availability, Maintainablity, Safety, Health, Environment
EB = Engineering Bureaus

11. Contractors & Consultants
Relationship chain: “from contract to contacts”
Government & TOC’s
ProRail
Contract
1.1. Inleiding
Het is van fundamenteel belang vast te stellen dat RIB het instandhoudings-proces van de railinfrastructuur bestuurt en niet zelf uitvoert. Het proces van RIB heeft als output opdrachten en het managen van de realisatie van deze opdrachten. RIB is de verbindende schakel tussen wat de financier en vervoerders willen en wat aannemers en ingenieursbureaus realiseren.
Voor de besturing onderscheidt RIB drie hoofdprocessen, te weten; Beleid, Beheer en Produktie. Er worden een drietal elementaire besturingsopgaven en resultaten onderscheiden binnen deze hoofdprocessen, te weten:
De strategische opgave ('wat" willen we bereiken); de voortdurende zorg voor het bepalen welke doeleinden men wil bereiken en welke middelen daarvoor beschikbaar worden gesteld. Het resultaat van dit besturingsproces moet zijn dat vast staat wat de gewenste toekomstige produktie en dienst-verlening is en welke veranderingen in de middelen er nodig zijn.
De tactische opgave ("hoe' gaan we dat bereiken, met welke middelen); de voortdurende zorg voor het bepalen welke middelen wanneer in welke kwaliteit aanwezig moeten zijn. In dit proces worden techno-economische afwegingen gemaakt over functionaliteit en kwaliteit binnen het kader van life cycle management. Het resultaat van dit besturingsproces moet zijn dat vast staat welke instandhoudingsprojecten en -processen moeten worden uitgevoerd.
De operationele opgave; de voortdurende zorg voor het definiëren en managen van opdrachten in de vorm van projectbestekken en proces-contracten
Contracts
TOC= Train Operation Companies
Contractors & Consultants

12. The Business of Rail Infra Management
Rail Transport (= the product)
Rail Infrastructure (= means of production)
Rail Infrastructure mngt.
Build, maintain and renew rail infrastructure
Traffic Control
Rail infrastructure
is operated by
Capacity mngt.
Specify
functionality
and divide the
capacity
of the rail
infrastructure
Functionality
Max. train speed
Max. train length
Max. axle load
Max. gauge train
Capacity
Quality
Reliability
Availability
Maintainability
Safety
Health
Environment
Comfort
© ProRail. All rights reserved

13. Management model ProRail M&R
Quality information
Government
Contract
Main process “Policy”
Check
Analyse Do
(delegate)
Plan
Policy
Main process “Plan”
Check
Analyse
Plan
Produc-tion plan Do
(delegate)
Main process “Production”
Check
Analyse
Plan
Opdrachten
Contracts Do
(delegate)
1.2. Inleiding
Railinfrabeheer vertaalt de opdracht van de rijksoverheid in een RIB-Instandhoudingsbeleid. De directie van RIB geeft hierin aan wat de RIB-bedrijfsdoelstellingen zijn en wat de strategie is om deze te realiseren. Daardoor heeft iedereen dezelfde oriëntatie. Het denken, doen en handelen van alle individuele RIB-medewerkers wordt daarmee gefocust. In die zin is het instandhoudingsbeleid een essentieel document om de communicatie binnen RIB te verbeteren. Het is ook een essentieel document voor de besturing van de uitvoering. Want RIB realiseert niet zelf de uitvoering. Dat doen aannemers en ingenieursbureau's. Alle opdrachten moeten dus zo geformuleerd en gemanaged worden, dat zij bijdragen aan het realiseren van de RIB-doelstellingen.
Voor meer informatie zie:
- Brochure "De rode draad van Besturing Instandhouding" (het blauwe boekje) / april 1997
- Handout "Besturing Instandhouding" / april 1998
Execution

14. Rail Infrastructure organisation (2002)
Board
(30) Business Planning
Personal & Organisation (14)
Communication (5)
Safety (11)
Financial Control Business and ICT (18)
(51) Contracting, Cost Mngt. and Purchasing
(61) Land acquisition and Juridical affairs
(94) Infradata
Primary processes
Strategy &
innovation
Maintenance & Renewal
New Infra
(113) Product management
(8) Maintenance management
(12) Control
Telematica/Post21 (40)
Totaal New Infra:
M&R Central 165
M&R Regional 356 +
Total
Total strategy & Innovation
Total Staff Board
Totaal RIB
Central
Regional
Certification & Release (6)
Railinfrabeheer is georganiseerd rond processen, activiteiten en instrumenten. De besturingsprocessen en de inrichting van de organisatie zijn op elkaar afgestemd. Voor alle personeelsleden bij Railinfrabeheer moet het klip en klaar welke doelstellingen RIB hoe wil bereiken en aan welk proces zij welke bijdragen leveren en hoe dit bijdraagt aan het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen.
De strategische sturing van de instandhouding vindt centraal plaats door de RIB-directie. Die bepaalt de bedrijfsdoelstellingen. Decentraal, in vier regio’s, bepaalt Techno-economische Beheer (TEB) hoe die doelstellingen het beste kunnen worden gerealiseerd en realiseert Onderhoud & Vernieuwing (O&V) die. Zoveel mogelijk tactische- en operationele taken zijn gedelegeerd naar de regio’s omdat ze daar dicht bij de gebruiker en uitvoering zitten. Centraal zijn er ondersteunende staven waarin specialisten zitten op het gebied van beleid, specificaties, certificering, instandhoudingmanagement, e.d. Indien er een landelijke samenhang is worden centraal ook regionale plannen en activiteiten afgestemd en gecoördineerd. De voorkeur is echter om zoveel mogelijk taken decentraal in de regio’s uit te voeren.
Regions (6)
Financial Control (11)
Planning (5)
Contract Mngt. (55)
Environment and Legal Affairs (12)

15. Maintenance & renewal costs
Total yearly costs
4850 km maintrack
Maintenance costs

16. Separation of train operations and rail infrastructure had an effect on Punctuality
< 3 minutes train delay
At least 87%
Possible 89%
Seperation
Suboptimalisation Train Operator
Coöperation and improved performance management
2005
2006
2007
© ProRail. All rights reserved

17. According European benchmarks ProRail performs well but……
According European benchmarks ProRail performs well but……. it has to improve
Intensive used of infra
Benchmark Utilisation
Good quality of track
Benchmark Rail Breaks
Average amount of failures
Benchmark Failures (technique+Process)
15% more expensive as average
Benchmark M&R Costs (2002)
ProRail doet het Europees gezien zo slecht nog niet: de cijfers spreken boekdelen;
Desalnietemin moet/kan het beter

18. Outsourcing of maintenance had effect on reliability
Separations and Reorganisations
Recovery
At least 7250
Possible 6525
Improved Performance management
2005
2006
2007
© ProRail. All rights reserved

19. Outsourcing of small scale maintenance had an effect on costs
-40 mio Euro
Price Level +14,7 %
Outsourcing:
- Profit, Risk, Overhead +15,2 %
- Conditions of employment + 8,7 %
- Efficiency improvements - 12,5%
Size and complexity network + 4,1 %
Utilization ,6 %
Personal Safety + 7,0 % +
Cost rise ,8 %

20. Development path of ProRail Infra Management
Professional Asset Manager
Business Cases
Asset History
Development path
Professionalism
Q-Management / Process Control
Accurate Asset register
(Long term) M&R Planning (& Plans)
M&R Concepts and Risk Analysis
1999
2000
Oriëntation:
Tasks
Technique
Implicit Output
Budgets
Rules
Calculating and accounting Costs at levels
Specifying and measuring Performance at levels
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007

21. Thank you for your attention
Any questions?